Summary
- Une initiative visant à améliorer la rétention des professionnels de santé transforme le bien-être des travailleurs. Plusieurs concepts fondamentaux ont émergé pour renforcer la confiance, l'inclusion et l'engagement des soignants et des équipes s
Les initiatives visant à améliorer la rétention du personnel se concentrent souvent sur les individus occupant ces postes, au lieu d'améliorer le système et l'environnement dans lesquels ils travaillent. Pourtant, les données montrent qu'il s'agit de problèmes systémiques. Par exemple, en 2024, le taux de rotation du personnel parmi les techniciens de soins aux patients dépassait 34 % et celui des aides-soignants certifiés (ASC) , 36 % . CareFront, une initiative menée par IHI, vise à réduire le taux de rotation dans ces postes. Grâce au financement de la Fondation Ralph C. Wilson Jr., nous testons une théorie du changement qui crée les conditions permettant aux professionnels de santé, à tous les niveaux, de se sentir valorisés et de s'épanouir dans un environnement collaboratif.
Les agents de soins directs (ASD), tels que les techniciens en soins aux patients et les aides-soignants certifiés, fournissent des soins et un soutien pratiques. Le manque de reconnaissance, les faibles salaires, les horaires de travail rigides et les ratios de personnel difficiles sont parmi les défis qui entraînent un taux de rotation élevé parmi ces membres essentiels du personnel soignant.
Les travaux de CareFront ont débuté en mars 2023, dans le cadre d'un cycle d'apprentissage et de test IHI de 90 jours, afin de structurer une enquête sur les innovations prometteuses. Ce processus, qui comprenait une synthèse de la littérature et des documents existants, des entretiens avec des informateurs clés et une collaboration avec des experts, a permis à l'équipe d'élaborer une théorie du changement reflétant les principaux moteurs de la rétention des DCW et les idées de changement associées.
En collaboration avec six hôpitaux et un EHPAD participant à CareFront, IHI étudie et affine la théorie du changement et élabore un ensemble d'outils et de ressources. Quatorze mois après le début de cette collaboration de 22 mois avec les sites, quelques concepts fondamentaux ont émergé :
Impliquer les soignants dans le développement et le test des solutions est sans doute la mesure la plus efficace prise par les équipes dans le cadre de leur travail CareFront. Cet engagement influence toutes les autres actions visant à atteindre les objectifs de fidélisation. Chaque équipe participante comprend un ou plusieurs soignants au sein de l'équipe pluridisciplinaire centrale qui pilote les travaux d'amélioration. Les soignants apportent une expertise métier sur leurs missions, apportent un point de vue précieux pour le choix et la conception des tests de changement et renforcent la crédibilité de l'équipe auprès des autres soignants. Impliquer les soignants en tant que membres clés de l'équipe favorise également d'autres formes d'engagement, bénéfiques pour l'organisation et améliorant l'expérience du personnel. Par exemple, les soignants participent et contribuent aux réunions d'équipe et assument des fonctions de leadership et de mentorat dans le cadre de leurs fonctions de soignants.
Instaurer la confiance et démontrer un partenariat réel et actif entre les différents rôles et disciplines a constitué une première étape essentielle. Les équipes ont relevé le défi de demander aux collaborateurs ce qui compte le plus pour eux (par exemple, « Qu'est-ce qui vous apporte de la joie au travail au quotidien ? » ; « Quels sont les points faibles de vos équipes ? »), de recueillir des suggestions sur les changements que les soignants souhaitaient le plus tester, de les prioriser, puis d'agir rapidement pour les mettre en œuvre. Les idées reportées ou dépriorisées ont été enregistrées pour examen ultérieur. Les équipes ont utilisé des affichages visuels de leurs tests de changement dans les espaces communs des collaborateurs afin que chacun puisse suivre les progrès et rester impliqué dans ses contributions et ses retours. Cela crée un cercle vertueux : les idées de changement sont plus pertinentes lorsqu'elles sont suggérées ou améliorées par ceux qu'elles impactent le plus. De plus, montrer que les bonnes idées seront testées et mises en œuvre rapidement renforce l'engagement et renforce la volonté d'amélioration.
S'assurer que les soignants directs disposent des connaissances et des ressources nécessaires pour accomplir leur travail efficacement et efficacement est apparu comme un autre concept clé. Une équipe a constaté que les soignants directs manquaient souvent de linge dans l'unité, ce qui entraînait des retards et de la frustration. L'équipe a collaboré avec le service des installations pour améliorer le processus et garantir une livraison fiable et ponctuelle du linge à l'unité, en quantité suffisante. L'extension de l'organisation à haute fiabilité aux soignants directs améliore la fiabilité du flux de patients, l'expérience des patients, l'expérience du personnel et l'adéquation aux objectifs. Une autre équipe a constaté que les soignants directs affectés temporairement à d'autres étages ou unités en tant que personnel itinérant méconnaissaient souvent les politiques et procédures de l'unité concernée. L'équipe a élaboré un « Guide de l'itinérant » comme référence rapide, a fait tester ce guide par quelques membres du personnel et a suggéré des modifications, et travaille actuellement à étendre ce concept à d'autres unités de l'hôpital.
Les enseignements tirés de l'initiative CareFront se sont avérés précieux, avec des résultats préliminaires prometteurs. Plusieurs unités pilotes constatent une meilleure rétention du personnel soignant, et la plupart ont commencé à diffuser les idées de changement réussies à d'autres unités de leur établissement. L'amélioration active et intentionnelle de l'environnement et du travail d'équipe contribue à l'amélioration des résultats pour les patients, notamment, dans certains cas, à la réduction des chutes et des taux d'infections du sang associées aux cathéters centraux (ICBC).
Au fur et à mesure que la théorie du changement et les outils et ressources associés seront peaufinés, nous les partagerons via IHI Insights, des newsletters et des conférences. Pour entendre directement certains membres de notre équipe CareFront, regardez cette courte vidéo .
Ce projet est financé par la Fondation Ralph C. Wilson, Jr. Nous remercions la fondation pour son soutien et les équipes dévouées qui collaborent avec nous pour améliorer la rétention du personnel soignant : Catholic Health, Henry Ford Health Wyandotte Hospital, Henry Ford Health St. John Hospital, Rochester Regional Health, Trinity Health, University of Rochester Medical Center et Wyoming County Community Health System.
Joelle Baehrend, MA est directrice de projet principale à IHI.
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