Summary
- Una iniciativa para mejorar la retención del personal sanitario está transformando el bienestar laboral. Han surgido varios conceptos fundamentales para fomentar la confianza, la inclusión y el compromiso entre los profesionales de atención directa y los
Las iniciativas que buscan mejorar la retención del personal suelen centrarse en las personas que desempeñan esos roles, en lugar de mejorar el sistema y el entorno en el que trabajan. Sin embargo, los datos muestran que estos problemas afectan a todo el sistema. Por ejemplo, en 2024, la rotación de personal entre los técnicos de atención al paciente superó el 34 % y la de los auxiliares de enfermería certificados (CNA) superó el 36 % . CareFront, una iniciativa liderada por el IHI, busca reducir la rotación en estos roles. Con financiación de la Fundación Ralph C. Wilson Jr., estamos probando una teoría del cambio que crea las condiciones para que los profesionales sanitarios de todos los niveles se sientan valorados y prosperen en un entorno colaborativo.
Los trabajadores de atención directa (DCW), como los técnicos de atención al paciente y los auxiliares de enfermería certificados, brindan atención y apoyo prácticos. La falta de reconocimiento, los bajos salarios, los horarios de trabajo inflexibles y las exigentes ratios de personal son algunos de los desafíos que provocan una alta rotación de personal entre estos miembros vitales del personal sanitario.
El trabajo de CareFront comenzó en marzo de 2023 mediante un Ciclo de Aprendizaje y Pruebas de IHI de 90 días para estructurar una investigación sobre innovaciones prometedoras. Mediante este proceso, que incluyó la síntesis de la literatura y los materiales existentes, entrevistas con informantes clave y la colaboración con expertos en la materia, el equipo desarrolló una teoría del cambio que refleja los factores clave para la retención de DCW y las ideas de cambio asociadas.
Junto con seis hospitales y una residencia de ancianos que participan en CareFront, IHI está aprendiendo y perfeccionando la teoría del cambio, además de desarrollar un conjunto de herramientas y recursos. Tras catorce meses de colaboración de 22 meses con los centros, han surgido algunos conceptos fundamentales:
Involucrar a los trabajadores de atención directa en el desarrollo y la prueba de soluciones es quizás la medida más impactante que los equipos han tomado en CareFront. Esta participación orienta todos los demás esfuerzos para alcanzar los objetivos de retención. Cada equipo participante incluye a uno o más trabajadores de atención directa como parte del equipo central multidisciplinario que lidera el trabajo de mejora. Los trabajadores de atención directa aportan su experiencia en la materia sobre sus funciones, aportan una perspectiva importante en la selección y el diseño de pruebas de cambio y refuerzan la credibilidad del equipo ante otros trabajadores de atención directa. Involucrar a los trabajadores de atención directa como miembros clave del equipo también genera otros tipos de participación, lo que beneficia a la organización y mejora la experiencia del personal. Por ejemplo, los trabajadores de atención directa se unen y contribuyen a las reuniones de turno y asumen el liderazgo y la mentoría en sus funciones de trabajadores de atención directa.
Generar confianza y demostrar una colaboración real y activa entre roles y disciplinas fue un primer paso vital. Los equipos asumieron el reto de preguntar a los miembros del personal qué era lo más importante para ellos (es decir, "¿Qué te alegra trabajar cada día?"; "¿Cuáles son tus 'puntos fuertes'?"), recopilar sugerencias sobre los cambios que los trabajadores de atención directa querían probar, priorizarlos y actuar con rapidez para poner las ideas en práctica. Las ideas postergadas o despriorizadas se registraron para su posterior consideración. Los equipos utilizaron visualizaciones de sus pruebas de cambio en las áreas comunes del personal para que las personas pudieran seguir el progreso y participar activamente aportando ideas y retroalimentación. Esto crea un círculo virtuoso: las ideas de cambio son más relevantes cuando las sugieren o mejoran aquellos a quienes más impactarán, mientras que demostrar que las buenas ideas se probarán e implementarán de manera oportuna impulsa una mayor participación y genera voluntad de mejora.
Garantizar que los trabajadores de atención directa cuenten con los conocimientos y recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz surgió como otro concepto clave. Un equipo se percató de que los trabajadores de atención directa a menudo no contaban con la ropa de cama que necesitaban en la unidad, lo que causaba retrasos y frustración. El equipo colaboró con el departamento de instalaciones para mejorar el proceso y garantizar que la ropa de cama se entregara de forma fiable y puntual a la unidad en las cantidades adecuadas. Extender la organización de alta fiabilidad a los trabajadores de atención directa mejora la fiabilidad del flujo de pacientes, la experiencia del paciente, la experiencia del personal y la alineación con el propósito. Otro equipo se percató de que los trabajadores de atención directa asignados temporalmente a otras plantas o unidades como personal de transición a menudo desconocían las políticas y los procedimientos de esa unidad. El equipo desarrolló una "Guía de transición" como referencia rápida, encargó a algunos miembros del personal que la probaran y sugirieran modificaciones, y está trabajando para difundir el concepto en otras unidades del hospital.
Estas lecciones de la iniciativa CareFront han demostrado ser valiosas, con resultados iniciales prometedores. Varias unidades piloto están mostrando una mejor retención del personal de atención directa, y la mayoría ha comenzado a difundir ideas de cambio exitosas en otras unidades de su centro. La mejora activa e intencionada del entorno y el trabajo en equipo está contribuyendo a los resultados de los pacientes, incluyendo, en algunos casos, la reducción de las caídas y la reducción de las tasas de infección del torrente sanguíneo asociada a la vía central (CLABSI).
A medida que perfeccionemos la teoría del cambio y las herramientas y recursos relacionados, los compartiremos a través de IHI Insights, boletines informativos y conferencias. Para escuchar directamente a algunos miembros de nuestro equipo de CareFront, vea este breve video .
Este proyecto está financiado por la Fundación Ralph C. Wilson, Jr. Agradecemos a la fundación su apoyo y a los dedicados equipos que colaboran con nosotros para mejorar la retención de los trabajadores de atención directa: Catholic Health, Henry Ford Health Wyandotte Hospital, Henry Ford Health St. John Hospital, Rochester Regional Health, Trinity Health, University of Rochester Medical Center y Wyoming County Community Health System.
Joelle Baehrend, MA es directora senior de proyectos en IHI.
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