Summary
- تُساهم مبادرةٌ لتحسين استبقاء العاملين في مجال الرعاية الصحية في إحداث تغيير جذري في رفاهية القوى العاملة. وقد برزت عدة مفاهيم أساسية لبناء الثقة والشمولية والمشاركة بين العاملين في مجال الرعاية المباشرة وفرق الرعاية التي يدعمونها.
غالبًا ما تركز المبادرات الرامية إلى تحسين استبقاء الموظفين على الأفراد في هذه الأدوار، بدلًا من تحسين النظام والبيئة التي يعملون فيها. ومع ذلك، تُظهر البيانات أن هذه مشكلات على مستوى النظام. على سبيل المثال، في عام 2024، تجاوز معدل دوران الموظفين بين فنيي رعاية المرضى 34%، ووصل إلى أكثر من 36% بين مساعدي التمريض المعتمدين. تهدف مبادرة "كير فرونت"، التي يقودها معهد تحسين الرعاية الصحية (IHI)، إلى خفض معدل دوران الموظفين في هذه الأدوار. وبتمويل من مؤسسة رالف سي. ويلسون جونيور، نختبر نظرية تغيير تُهيئ الظروف للعاملين في مجال الرعاية الصحية على جميع المستويات ليشعروا بالتقدير ويزدهروا في بيئة تعاونية.
يقدم العاملون في مجال الرعاية المباشرة، مثل فنيي رعاية المرضى ومساعدي التمريض المعتمدين، رعاية ودعماً عملياً. ومن بين التحديات التي تؤدي إلى ارتفاع معدلات دوران الموظفين بين هؤلاء الأعضاء الحيويين في القوى العاملة في مجال الرعاية الصحية: قلة التقدير، وانخفاض الأجور، وعدم مرونة جداول العمل، ونقص الموظفين.
بدأ عمل CareFront في مارس 2023 من خلال دورة تعلم واختبار مدتها 90 يومًا وفقًا لمعهد تحسين الرعاية الصحية (IHI) بهدف تنظيم بحث حول الابتكارات الواعدة. ومن خلال هذه العملية، التي شملت تجميع الأدبيات والمواد الموجودة، وإجراء مقابلات مع خبراء متخصصين، قام الفريق بتطوير نظرية للتغيير تعكس المحركات الرئيسية للاحتفاظ بالعاملين في مجال الرعاية الصحية المباشرة (DCW) وأفكار التغيير المرتبطة بها.
بالتعاون مع ستة مستشفيات ودار رعاية مسنين واحدة مشاركة في برنامج CareFront، يتعرف معهد تحسين الرعاية الصحية (IHI) على نظرية التغيير ويطورها، كما يعمل على بناء مجموعة من الأدوات والموارد. وبعد مرور أربعة عشر شهرًا من التعاون الذي يمتد لـ 22 شهرًا مع هذه المواقع، برزت بعض المفاهيم الأساسية:
يُعدّ إشراك العاملين في مجال الرعاية المباشرة في تطوير الحلول واختبارها من أهم الخطوات التي اتخذتها الفرق في عملها ضمن برنامج CareFront. ويُشكّل هذا الإشراك أساسًا لجميع الجهود الأخرى الرامية إلى تحقيق أهداف الاحتفاظ بالموظفين. يضم كل فريق مشارك عاملًا واحدًا أو أكثر من العاملين في مجال الرعاية المباشرة كجزء من الفريق الأساسي متعدد التخصصات الذي يقود جهود التحسين. يُساهم هؤلاء العاملون بخبراتهم المتخصصة في أدوارهم، ويُقدّمون منظورًا هامًا في اختيار وتصميم اختبارات التغيير، ويعززون مصداقية الفريق لدى زملائهم من العاملين في مجال الرعاية المباشرة. كما يُؤدي إشراكهم كأعضاء رئيسيين في الفريق إلى أنواع أخرى من المشاركة، مما يُفيد المؤسسة ويُحسّن تجربة الموظفين. فعلى سبيل المثال، ينضم العاملون في مجال الرعاية المباشرة إلى اجتماعات فرق العمل ويُساهمون فيها، كما يتولون أدوارًا قيادية وتوجيهية ضمن أدوارهم.
كان بناء الثقة وإظهار شراكة حقيقية وفعّالة بين مختلف الأدوار والتخصصات خطوة أولى حيوية. تبنّت الفرق تحدّي سؤال العاملين عمّا يهمّهم أكثر (أي: "ما الذي يُسعدك في عملك كل يوم؟"؛ "ما هي التحديات التي تواجهك؟")، وجمع اقتراحات حول التغييرات التي يرغب العاملون في مجال الرعاية المباشرة بتجربتها، وترتيبها حسب الأولوية، ثم العمل بسرعة على تطبيق الأفكار. سُجّلت الأفكار المؤجلة أو التي لم تُعطَ الأولوية الكافية للنظر فيها مستقبلاً. استخدمت الفرق عروضًا مرئية لتجارب التغيير في الأماكن المشتركة للعاملين، ليتمكّن الجميع من متابعة التقدّم والمشاركة في تقديم الأفكار والملاحظات. هذا يخلق حلقة إيجابية - تكون أفكار التغيير أكثر أهمية عندما يقترحها أو يُحسّنها أولئك الذين سيتأثرون بها بشكل مباشر، بينما يُحفّز إظهار أن الأفكار الجيدة ستُختبر وتُنفّذ في الوقت المناسب المزيد من المشاركة ويُعزّز الرغبة في التحسين.
برز ضمان حصول العاملين في مجال الرعاية المباشرة على المعرفة والموارد اللازمة لأداء مهامهم بكفاءة وفعالية كمفهوم أساسي آخر. فقد لاحظ أحد الفرق أن العاملين في مجال الرعاية المباشرة غالبًا ما يفتقرون إلى البياضات اللازمة في وحداتهم، مما تسبب في تأخيرات وإحباط. ولذلك، عمل الفريق مع قسم المرافق لتحسين العملية وضمان وصول البياضات إلى الوحدة في الوقت المناسب وبالكميات المناسبة. إن تطبيق نظام تنظيم عالي الموثوقية على العاملين في مجال الرعاية المباشرة يُحسّن من موثوقية تدفق المرضى، وتجربة المرضى، وتجربة العاملين، والتوافق مع الهدف المنشود. كما لاحظ فريق آخر أن العاملين في مجال الرعاية المباشرة المنتدبين مؤقتًا إلى طوابق أو وحدات أخرى كطاقم احتياطي غالبًا ما يكونون غير ملمين بسياسات وإجراءات تلك الوحدة. ولذلك، قام الفريق بتطوير "دليل الطاقم الاحتياطي" كمرجع سريع، وطلب من عدد من الموظفين اختبار الدليل واقتراح تعديلات، ويعملون حاليًا على نشر هذا المفهوم في وحدات أخرى في المستشفى.
أثبتت الدروس المستفادة من مبادرة CareFront جدواها، مع نتائج أولية واعدة. تُظهر العديد من الوحدات التجريبية تحسناً في استبقاء العاملين في مجال الرعاية المباشرة، وقد بدأت معظمها في نشر أفكار التغيير الناجحة إلى وحدات أخرى في مرافقها. يُساهم تحسين بيئة العمل والعمل الجماعي بشكل فعّال ومقصود في تحسين نتائج المرضى، بما في ذلك، في بعض الحالات، انخفاض حالات سقوط المرضى وانخفاض معدلات عدوى مجرى الدم المرتبطة بالقسطرة الوريدية المركزية (CLABSI).
مع تطور نظرية التغيير والأدوات والموارد ذات الصلة، سنشاركها عبر منصة IHI Insights والنشرات الإخبارية والمؤتمرات. للاستماع مباشرةً إلى بعض أعضاء فريق CareFront، شاهد هذا الفيديو القصير . ولمعرفة المزيد، حمّل دراسات الحالة من شبكة التعلم والعمل.
هذا المشروع ممول من مؤسسة رالف سي. ويلسون الابن. نتقدم بالشكر للمؤسسة على دعمها، وللفرق المتفانية التي تتعاون معنا في سبيل تحسين استبقاء العاملين في مجال الرعاية المباشرة: مؤسسة الصحة الكاثوليكية، ومستشفى هنري فورد الصحي وايندوت، ومستشفى هنري فورد الصحي سانت جون، ومؤسسة روتشستر الإقليمية للصحة، ومؤسسة ترينيتي الصحية، والمركز الطبي بجامعة روتشستر، ونظام وايومنغ كاونتي الصحي المجتمعي.
جويل بايهريند، MA هي مديرة أولى للمشروعات في IHI.
صورة من تصوير فريبك
قد يهمك أيضًا ما يلي:
