Summary
- تُحدث مبادرةٌ لتحسين استبقاء العاملين في مجال الرعاية الصحية نقلةً نوعيةً في رفاه القوى العاملة. وقد برزت عدة مفاهيم أساسية لبناء الثقة والشمولية والمشاركة بين العاملين في مجال الرعاية المباشرة وفرق الرعاية التي يدعمونها.
غالبًا ما تُركز المبادرات الهادفة إلى تحسين استبقاء الموظفين على الأفراد الذين يشغلون هذه الأدوار، بدلًا من تحسين النظام والبيئة التي يعملون فيها. ومع ذلك، تُظهر البيانات أن هذه المشكلات تتعلق بالنظام. على سبيل المثال، في عام ٢٠٢٤، تجاوز معدل دوران الموظفين بين فنيي رعاية المرضى ٣٤٪، ووصل إلى أكثر من ٣٦٪ بين مساعدي التمريض المعتمدين. تهدف مبادرة "كير فرونت"، وهي مبادرة يقودها معهد الرعاية الصحية ( IHI)، إلى تقليل معدل دوران الموظفين في هذه الأدوار. بتمويل من مؤسسة رالف سي. ويلسون جونيور، نختبر نظرية تغيير تُهيئ الظروف للعاملين في مجال الرعاية الصحية على جميع المستويات للشعور بالتقدير والازدهار في بيئة تعاونية.
يقدم العاملون في مجال الرعاية المباشرة (DCWs)، مثل فنيي رعاية المرضى ومساعدي التمريض المعتمدين، رعاية ودعمًا عمليين. ومن بين التحديات التي تؤدي إلى ارتفاع معدلات دوران العمل بين هؤلاء الأعضاء الحيويين في القوى العاملة في مجال الرعاية الصحية، عدم التقدير، وانخفاض الأجور، وجداول العمل غير المرنة، ونسب التوظيف الصعبة.
بدأ عمل كيرفرونت في مارس 2023 من خلال دورة تعلم واختبار IHI لمدة 90 يومًا، وذلك بهدف هيكلة بحث في الابتكارات الواعدة. ومن خلال هذه العملية، التي شملت تجميع الأدبيات والمواد المتاحة، ومقابلات مع مصادر المعلومات الرئيسية، والتعاون مع خبراء في الموضوع، وضع الفريق نظرية للتغيير تعكس العوامل الرئيسية لاستبقاء العاملين في مراكز الرعاية الصحية الأولية (DCW) وأفكار التغيير المرتبطة بها.
بالتعاون مع ستة مستشفيات ودار رعاية مسنين واحدة مشاركة في CareFront، يتعرف IHI على نظرية التغيير ويصقلها، ويبني مجموعة من الأدوات والموارد. بعد أربعة عشر شهرًا من التعاون الذي استمر 22 شهرًا مع المواقع، برزت بعض المفاهيم الأساسية:
لعلّ إشراك العاملين في مجال الرعاية المباشرة في تطوير الحلول واختبارها هو الخطوة الأكثر تأثيرًا التي اتخذتها الفرق في عملها مع CareFront. يُثري هذا الإشراك جميع الجهود الأخرى لتحقيق أهداف الاحتفاظ بالموظفين. يضم كل فريق مشارك واحدًا أو أكثر من العاملين في مجال الرعاية المباشرة كجزء من الفريق الأساسي متعدد التخصصات الذي يقود أعمال التحسين. يُثري العاملون في مجال الرعاية المباشرة أدوارهم بخبرات متخصصة، ويُقدمون منظورًا مهمًا في اختيار وتصميم اختبارات التغيير، ويعززون مصداقية الفريق لدى العاملين الآخرين في مجال الرعاية المباشرة. كما يُؤدي إشراك العاملين في مجال الرعاية المباشرة كأعضاء رئيسيين في الفريق إلى أنواع أخرى من المشاركة، مما يعود بالنفع على المؤسسة ويُحسّن تجربة الموظفين. على سبيل المثال، ينضم العاملون في مجال الرعاية المباشرة إلى اجتماعات المناوبات ويساهمون فيها، ويتولون القيادة والإرشاد ضمن أدوارهم كعاملين في مجال الرعاية المباشرة.
كان بناء الثقة وإظهار شراكة حقيقية وفعّالة بين الأدوار والتخصصات خطوة أولى حيوية. تقبّلت الفرق تحدي سؤال أعضاء القوى العاملة عما يهمهم أكثر (أي، "ما الذي يجلب لك السعادة في العمل كل يوم؟"؛ "ما هي "الحصى في حذائك"؟")، وجمع الاقتراحات حول التغييرات التي يرغب العاملون في مجال الرعاية المباشرة في اختبارها، وترتيبها حسب الأولوية، ثم العمل بسرعة لوضع الأفكار موضع التنفيذ. سُجّلت الأفكار المؤجلة أو التي تم تخفيض أولويتها للنظر فيها مستقبلاً. استخدمت الفرق عروضًا مرئية لاختباراتهم للتغيير في المجالات المشتركة للقوى العاملة حتى يتمكن الأفراد من تتبع التقدم والبقاء منخرطين في تقديم الأفكار والملاحظات. هذا يخلق حلقة حميدة - أفكار التغيير تكون أكثر أهمية عندما يقترحها أو يعززها أولئك الذين ستؤثر عليهم أكثر، بينما يؤدي إظهار أن الأفكار الجيدة سيتم اختبارها وتنفيذها في الوقت المناسب إلى مزيد من المشاركة وبناء الرغبة في التحسين.
برز مفهومٌ رئيسيٌّ آخر ، وهو ضمان حصول العاملين في الرعاية المباشرة على المعرفة والموارد اللازمة لأداء وظائفهم بكفاءة وفعالية. وقد تعلّم أحد الفرق أن العاملين في الرعاية المباشرة غالبًا ما يفتقرون إلى البياضات التي يحتاجونها في الوحدة، مما يُسبّب التأخير والإحباط. وعمل الفريق مع قسم المرافق لديهم لتحسين العملية وضمان تسليم البياضات في الوقت المناسب إلى الوحدة بالكميات المناسبة. ويُحسّن توسيع نطاق التنظيم عالي الموثوقية ليشمل العاملين في الرعاية المباشرة موثوقية تدفق المرضى وتجربتهم وخبرة القوى العاملة والتوافق مع الغرض. وتعلّم فريقٌ آخر أن العاملين في الرعاية المباشرة المُعيّنين مؤقتًا في طوابق أو وحدات أخرى كموظفين مُتنقلين غالبًا ما يكونون غير مُلِمين بسياسات وإجراءات تلك الوحدة. وقد طوّر الفريق "دليلًا مُتنقلًا" كمرجع سريع، وطلب من بعض الموظفين اختبار الدليل واقتراح تعديلات، ويعملون على نشر المفهوم في وحدات أخرى في مستشفاهم.
أثبتت هذه الدروس المستفادة من مبادرة CareFront فعاليتها، حيث حققت نتائج أولية واعدة. تُظهر العديد من الوحدات التجريبية تحسنًا في الاحتفاظ بكوادر الرعاية المباشرة، وبدأ معظمها بنشر أفكار التغيير الناجحة في الوحدات الأخرى ضمن منشآتها. يُسهم تحسين البيئة والعمل الجماعي بشكل فعّال ومتعمد في تحسين نتائج المرضى، بما في ذلك، في بعض الحالات، تقليل حالات سقوط المرضى وخفض معدلات عدوى مجرى الدم المرتبطة بالقسطرة المركزية (CLABSI).
مع تطوير نظرية التغيير والأدوات والموارد ذات الصلة، سنشاركها عبر رؤى IHI والنشرات الإخبارية والمؤتمرات. للاستماع مباشرةً إلى بعض أعضاء فريق CareFront، شاهد هذا الفيديو القصير .
هذا المشروع ممول من مؤسسة رالف سي. ويلسون الابن. نتقدم بالشكر الجزيل للمؤسسة على دعمها، وللفرق المتفانية التي تتعاون معنا لمعرفة المزيد عن تحسين استبقاء العاملين في مجال الرعاية المباشرة: الصحة الكاثوليكية، مستشفى هنري فورد الصحي في واياندوت، مستشفى هنري فورد الصحي في سانت جون، الصحة الإقليمية في روتشستر، الصحة الترينيتي، المركز الطبي لجامعة روتشستر، ونظام الصحة المجتمعية في مقاطعة وايومنغ.
جويل بايهريند، MA هي مديرة أولى للمشروعات في IHI.
صورة فوتوغرافية بواسطة Freepik
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ:
