IHI Fellowship: Um programa de 14 meses

O Programa de Bolsas do Institute for Healthcare Improvement (IHI), oferecido a profissionais de saúde selecionados em todo o mundo, foi criado para aqueles em funções de qualidade e segurança que buscam levar suas habilidades estratégicas, operacionais e de liderança inovadora para o próximo nível.

O programa de 14 meses dará suporte a um grupo unido de participantes de todo o mundo e incluirá grupos de afinidade menores. Ele oferece uma oportunidade única de aprendizado virtual e inclui aprendizado experiencial por meio da liderança de trabalho estratégico e impactante dentro das organizações de origem dos participantes. Esse trabalho dentro das organizações de origem ajudará a consolidar firmemente o conhecimento de melhoria estratégica e novas formas de pensar adquiridas ao longo do programa.

Os candidatos ideais terão forte conhecimento fundamental e experiência em qualidade, segurança e capacidade de melhoria de qualidade. Eles buscarão aprimorar seus conhecimentos e habilidades para instituir efetivamente mudanças impactantes e atingir metas organizacionais no complexo ambiente de assistência médica de hoje.

Veja uma gravação da nossa chamada informativa mais recente

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Participantes da bolsa:

• Trazer novas formas de pensar e ideias inovadoras para melhorar a qualidade do atendimento ao paciente, reduzir danos e resultados centrados no paciente de volta à sua organização
• Tenha um impacto direto no sistema deles enquanto buscam um projeto estratégico com métricas vinculadas a objetivos organizacionais estratégicos
• Aprofundar seus conhecimentos em ciência da qualidade e segurança
• Aprenda a liderar mudanças no sistema em qualidade, segurança e cultura, incluindo como envolver, influenciar e impactar a mudança cultural

Oportunidades de suporte e networking incluem:

• Um mentor dedicado que fornece feedback e suporte contínuos
• Acesso e orientação de renomados líderes e professores do IHI , incluindo especialistas em qualidade e segurança de assistência médica, e líderes inovadores que melhoraram sistemas em outros setores
• Uma rede global duradoura e significativa de colegas e professores, permitindo uma troca de conselhos, ideias e apoio a longo prazo (isso inclui uma rede exclusiva de ex-alunos)
• Patrocínio sênior e envolvimento ativo da equipe executiva da sua organização, incluindo check-ins trimestrais do progresso do patrocinador

Saiba mais sobre como se inscrever no IHI Fellowship Program

À medida que as organizações de assistência médica nos EUA e em todo o mundo se esforçam para melhorar a qualidade de seus cuidados, um recurso confiável e de fácil acesso é necessário para fornecer a elas conteúdo confiável e um fórum para colaborar com seus pares. Os pacientes estão exigindo melhores cuidados, e os clínicos e gerentes, confrontando um sistema que está sob grande estresse, precisam saber como fornecê-los. Entre as formas mais importantes de suporte estão o acesso ao conhecimento de melhoria, rotas para novas práticas e maneiras de se conectar com especialistas e colegas que lideraram a mudança. O IHI.org ajudará a tornar essas interações possíveis.

Nós do Institute for Healthcare Improvement (“IHI”), produtores do IHI.org, acreditamos que você tem o direito de saber como suas informações pessoais podem ser usadas ou divulgadas. Você leva sua privacidade a sério, e nós respeitamos suas preocupações. Consequentemente, criamos esta Política de Privacidade para descrever como coletamos informações, o que fazemos com elas e quais controles você tem. Leia-a com atenção e, se tiver alguma dúvida ou preocupação, envie-nos um comentário para compliance@ihi.org . A menos que indicado de outra forma, esta Política de Privacidade se aplica ao seu uso do site IHI.org, bem como aos domínios e subdomínios relacionados, incluindo, mas não se limitando a my.ihi.org, education.ihi.org e community.ihi.org (coletivamente, "IHI.org").

Se você receber uma comunicação do IHI indicando que suas Informações foram coletadas pelo IHI ou que você foi registrado no IHI.org, seu uso do IHI.org significa que você concorda com os termos desta Política de Privacidade. “Informações” significa informações sobre você que são pessoalmente identificáveis, como seu nome, endereço, endereço de e-mail, número de telefone, áreas de interesse ou dados relacionados ao seu trabalho de melhoria, sua condição médica, diagnóstico médico ou tratamento médico, imagens fotográficas ou de vídeo suas, informações de cartão de crédito e outras informações sobre você que não estejam disponíveis publicamente. Esta política não se aplica às práticas de empresas que o IHI não possui ou controla, ou a pessoas que o IHI não emprega ou gerencia.

Entrando em contato conosco

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Institute for Healthcare Improvement
53 State Street, 18º andar
Boston, MA 02109

Data de revisão: setembro de 2023

O trabalho de melhoria prospera com uma equipe. Pessoas envolvidas em partes do processo ou sistema que você está tentando melhorar trarão perspectivas e expertise diversas para alimentar ideias mais efetivas para mudança que têm mais probabilidade de serem sustentadas enquanto constroem vontade de fazer melhorias.

As equipes de melhoria variam em tamanho e composição. Cada organização forma equipes para atender às suas próprias necessidades e às necessidades do esforço de melhoria específico.

Primeiro, revise o propósito da iniciativa de melhoria (você pode ou não ter um objetivo específico ao reunir a equipe).

Em segundo lugar, considere o sistema que se relaciona com esse propósito: quais são os limites do sistema que serão afetados pelos esforços de melhoria?

Terceiro, garanta que a equipe inclua membros familiarizados com todas as diferentes partes do processo — líderes, gerentes e administradores, bem como aqueles que trabalham no processo, incluindo médicos, farmacêuticos, enfermeiros, equipe de atendimento e outros especialistas no assunto.

Considere quais “clientes” ou indivíduos com experiência vivida e vivencial têm mais probabilidade de se beneficiar da melhoria e envolva-os como membros da equipe.

Ao formar uma equipe de melhoria, é vital aplicar uma lente de equidade. Algumas perguntas a serem feitas com uma lente de equidade incluem o seguinte:

• Quem é convidado a contribuir com o esforço de melhoria para identificar o resultado desejado, as medidas e as ideias de mudança?
• Qual expertise é valorizada? As pessoas que são mais afetadas pela oportunidade de melhoria precisam ser representadas na equipe que está projetando o trabalho e, idealmente, durante todo o período de vida do esforço de melhoria.
• As pessoas que estão envolvidas em diferentes partes do processo estão representadas? Quem está faltando?

Por fim, cada equipe precisa de um patrocinador executivo que assuma a responsabilidade de alinhar o projeto à estratégia organizacional, aliviar gargalos, alocar recursos e dar suporte à oportunidade de melhoria.

Funções da equipe

Equipes eficazes incluem membros que representam diferentes conhecimentos e experiências do sistema: liderança do sistema, expertise técnica/no assunto, líder do dia a dia ou proprietário do processo e experiência do usuário/cliente. Pode haver um ou mais indivíduos na equipe com cada tipo de expertise, ou um indivíduo pode ter expertise em mais de uma área, mas todas as áreas devem ser representadas na equipe para impulsionar a melhoria com sucesso.

Experiência no Processo/Sistema

Inclua membros da equipe que tenham conhecimento do processo ou sistema que está sendo melhorado e que representem uma gama de perspectivas (por exemplo, pacientes, provedores). Pense no usuário final e co-projete com esses indivíduos em vez de para eles. A equipe também precisa de alguém com autoridade suficiente na organização para testar e implementar uma mudança e que entenda tanto as implicações clínicas das mudanças propostas quanto as consequências que tal mudança pode ter em outras partes do sistema.

Líder do dia a dia ou proprietário do processo

O proprietário do processo é geralmente o líder da equipe de melhoria do dia a dia. Um líder do dia a dia é o condutor do projeto, garantindo que os testes sejam implementados e supervisionando a coleta de dados. É importante que essa pessoa entenda não apenas os detalhes do sistema, mas também os vários efeitos de fazer alterações no sistema. Após o término do projeto de melhoria, o proprietário do processo continua envolvido na implementação e manutenção da melhoria.

Experiência com métodos de melhoria

Pelo menos um membro da equipe deve ter experiência com métodos de melhoria, como por meio da participação em iniciativas anteriores de melhoria da qualidade (QI) ou por meio de treinamento formal de QI. Um membro da equipe com experiência em métodos de melhoria pode fornecer suporte técnico adicional ajudando a equipe a determinar o que medir, auxiliando no design de ferramentas de medição simples e eficazes e fornecendo orientação sobre coleta, interpretação e exibição de dados.

Conhecimento técnico/clínico/de assunto

Especialistas no assunto têm expertise em áreas relevantes para o projeto de melhoria. Eles podem não conseguir comparecer a todas as reuniões de equipe (na área da saúde, isso é especialmente verdadeiro para clínicos ocupados), mas devem ser consultados e engajados na medida em que estiverem dispostos e aptos.

Patrocinador do Projeto (Líder do Sistema)

Além dos membros ativos listados acima, uma equipe de melhoria bem-sucedida precisa de um patrocinador, alguém com autoridade executiva que possa fornecer ligação com outras áreas da organização, servir como um elo com a alta gerência e os objetivos estratégicos da organização, fornecer recursos e superar barreiras em nome da equipe, e fornecer responsabilidade para os membros da equipe. O patrocinador não é um participante diário em reuniões e testes da equipe, mas precisa revisar o progresso da equipe regularmente.

Exemplo de equipe: Melhorando o atendimento nas práticas de consultório

Objetivo: Melhoraremos o atendimento a todos os pacientes com doenças crônicas por meio de melhorias em nossa clínica, de modo que as medidas de experiência do paciente (especificamente, a porcentagem de relatos de que são ouvidos e tratados com respeito) para pacientes que se autodefinem como negros, indígenas ou pessoas de cor aumentem de 25% para 75% em 18 meses.

Equipe:

• Especialista técnico: ____, MD, médico em clínica de atenção primária no centro da cidade
• Líder do dia a dia: ____, RN, gerente de clínica de atenção primária no centro da cidade
• Membros da equipe:
  • Educador de pacientes
  • Assistente médico
  • Escriturário/agendador
  • Especialista em qualidade
  • Dois a cinco pacientes que se autodefinem como negros, indígenas ou pessoas de cor e seus familiares
• Patrocinador: ______, MD, Diretor Médico para práticas de atenção primária

Pergunta do Model for Improvement : Que mudança podemos fazer que resultará em melhoria?

Embora todas as mudanças não levem à melhoria, toda melhoria requer mudança. A capacidade de desenvolver, testar e implementar mudanças é essencial para um indivíduo, grupo ou organização que deseja melhorar.

A melhoria no nível do sistema geralmente requer mudanças fundamentais no design do sistema que resultem em melhor desempenho e resultados sem aumentar os custos — não apenas soluções rápidas para colocar o sistema de volta ao controle ou a um nível anterior de desempenho.

Para responder à terceira pergunta no Model for Improvement — Que mudança podemos fazer que resultará em melhoria? — o seguinte pode ser útil:

• Exame cuidadoso do sistema existente (usando fluxogramas , por exemplo)
• Exploração dos atributos atuais do sistema que atrapalham um melhor desempenho (um diagrama de causa e efeito pode ser útil)
• Investigação das melhores práticas dentro e fora da sua organização para entender o que é possível

Ao gerar ideias para mudanças que resultarão em melhorias, a expertise no assunto é valiosa. As ideias podem vir da literatura, da equipe do ponto de atendimento, dos clientes do sistema que está sendo melhorado, de pesquisadores e outros especialistas, e devem ser adaptadas para o contexto local. Desenvolver uma teoria (ou modelo conceitual às vezes representado em um diagrama de driver , por exemplo) que organize e descreva como as mudanças resultarão em melhorias no sistema é uma parte fundamental para começar.

Outro conjunto útil de ferramentas para identificar mudanças são os “conceitos de mudança” — noções gerais ou abordagens para mudança que foram consideradas úteis no desenvolvimento de ideias específicas para mudanças que levam à melhoria. Combinar criativamente esses conceitos de mudança com conhecimento sobre assuntos específicos pode ajudar a gerar ideias para testes de mudança.

Onde quer que você encontre suas ideias para mudança, execute ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA) para testar uma mudança ou grupo de mudanças em pequena escala para aprender como elas funcionam em seu ambiente local e ver se elas resultam em melhoria. Se isso acontecer, expanda os testes e incorpore gradualmente amostras maiores e sob uma variedade de condições até que você esteja confiante de que as mudanças podem e devem ser implementadas e adotadas mais amplamente.

Os conceitos de mudança incluídos aqui foram desenvolvidos pela Associates in Process Improvement (veja The Improvement Guide [Langley GJ, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, Inc.; 2009] para uma lista de 72 conceitos de mudança, bem como exemplos de como eles foram aplicados na melhoria de processos, tanto dentro quanto fora da área da saúde).

Exemplos de categorias de conceitos de mudança

Elimine o desperdício

Em um sentido amplo, desperdício pode ser considerado como qualquer atividade ou recurso em uma organização que não agrega valor a um cliente externo. Alguns exemplos possíveis de desperdício são materiais que são jogados fora, retrabalho de materiais e documentos, movimentação de itens de um lugar para outro, estoques, tempo gasto esperando na fila, pessoas trabalhando em processos que não são importantes para o cliente, etapas ou movimentos extras em um processo, repetição de trabalho que já foi feito por outros, especificação excessiva de materiais e requisitos e mais pessoal do que o necessário para atender à demanda por produtos e serviços.

A Toyota é famosa por focar melhorias nos seguintes "sete desperdícios":

• Desperdício de superprodução
• Desperdício de espera
• Desperdício de transporte
• Desperdício do próprio processamento
• Desperdício de inventário (estoque)
• Desperdício de movimento
• Desperdício de produção de peças ou produtos defeituosos

Melhore o fluxo de trabalho

Produtos e serviços são produzidos por processos. Como o trabalho flui nesses processos? Qual é o plano para obter trabalho por meio de um processo? As várias etapas do processo são organizadas e priorizadas para obter resultados de qualidade a custos baixos? Como podemos mudar o fluxo de trabalho para que o processo seja menos reativo e mais planejado? Um fluxograma é uma ótima ferramenta para entender seus processos existentes e prever melhorias no fluxo de trabalho.

Otimizar o inventário

O estoque de todos os tipos é uma possível fonte de desperdício nas organizações. O estoque requer investimento de capital, espaço de armazenamento e pessoas para manuseá-lo e controlá-lo. Em organizações de manufatura, o estoque inclui matéria-prima esperando para ser processada, estoque em processo e estoque de produtos acabados. Para organizações de serviços, o número de trabalhadores qualificados disponíveis é frequentemente o principal problema de estoque. Estoque extra pode resultar em custos mais altos sem nenhuma melhoria no desempenho de uma organização. Como podemos reduzir os custos associados à manutenção do estoque? Entender onde o estoque é armazenado em um sistema é o primeiro passo para encontrar oportunidades de melhoria.

O uso de sistemas pull de inventário como "just-in-time" é uma filosofia de operação de uma organização para minimizar o desperdício de inventário. Em um sistema pull de serviço, a transição oportuna do trabalho de uma etapa do processo para outra é a responsabilidade primária do processo downstream (ou seja, subsequente). Isso contrasta com a maioria dos sistemas push tradicionais, nos quais a transição do trabalho é responsabilidade do processo upstream (ou seja, anterior).

Mudar o ambiente de trabalho

O que tornaria o ambiente mais capaz de suportar melhorias? Exemplos de conceitos de mudança para mudar o ambiente de trabalho incluem o seguinte:

• Invista mais recursos em melhorias
• Dê às pessoas acesso à informação
• Realizar treinamento
• Implementar treinamento cruzado
• Desenvolver alianças e relacionamentos cooperativos

Interface Produtor/Cliente

Para se beneficiar de melhorias na qualidade de produtos e serviços, o cliente deve reconhecer e apreciar as melhorias. Muitas ideias para melhoria podem vir diretamente de um fornecedor ou dos clientes do produtor. Muitos problemas em organizações ocorrem porque o produtor não entende os aspectos importantes das necessidades dos clientes ou os clientes não são claros sobre suas expectativas dos fornecedores. A interface entre produtor/provedor e seus clientes apresenta oportunidades para aprender e desenvolver mudanças que levarão à melhoria.

Gerenciar o tempo

Este conceito antigo fornece uma oportunidade de fazer do tempo um ponto focal para melhorar qualquer organização. Uma organização pode ganhar uma vantagem competitiva reduzindo o tempo para desenvolver novos produtos, tempos de espera para serviços, prazos de entrega para pedidos e entregas e tempos de ciclo para todas as funções na organização. Muitas organizações estimaram que menos de cinco por cento do tempo necessário para fabricar e entregar um produto a um cliente é realmente dedicado à produção do produto. O resto do tempo é gasto iniciando ou esperando.

Foco na variação

Tudo varia! Mas como saber disso nos ajuda a desenvolver mudanças que levarão à melhoria? Muitos problemas de qualidade e custo em um processo ou produto são devidos à variação. O mesmo processo que produz 95 por cento de entrega no prazo ou bom produto é o mesmo processo que produz os outros 5 por cento de entregas atrasadas ou produto ruim. A redução da variação em tais casos melhorará a previsibilidade dos resultados (pode realmente exceder as expectativas do cliente) e ajudará a reduzir a frequência de resultados ruins.

À prova de erros

Erros ocorrem quando nossas ações não concordam com nossas intenções, mesmo que sejamos capazes de executar a tarefa. Frequentemente, temos que agir rapidamente em uma determinada situação ou somos obrigados a realizar uma série de tarefas sequencialmente ou mesmo simultaneamente. Cometer esses deslizes faz parte do ser humano. Podemos fazer coisas como:

• Esqueceu de inserir informações ou as inseriu incorretamente
• Deixe de fora uma etapa de um processo ou faça-a na sequência errada
• Incluir mercadoria errada em uma remessa
• Tente usar algo da maneira errada
• Coloquei algo errado junto

Embora esses erros ou deslizes sejam o resultado de ações humanas, eles ocorrem por causa da interação de pessoas com um sistema. Alguns sistemas são mais propensos a erros do que outros. Podemos reduzir erros redesenhando o sistema para torná-lo menos provável para as pessoas no sistema cometerem erros. Esse tipo de design ou redesenho de sistema é chamado de prova de erros.

Foco no produto ou serviço

Quais melhorias você pode fazer no design do produto ou serviço? Exemplos de conceitos de mudança que focam no produto ou serviço incluem o seguinte:

• Personalização em massa
• Reduza o número de componentes
• Alterar a ordem das etapas do processo
• Diferencie usando dimensões de qualidade

Model for Improvement: Ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA)

Uma vez que uma equipe tenha identificado ideias de mudança testáveis, o próximo passo é testá-las. O ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA) é um método para aprender como a mudança funciona no ambiente local — ao planejá-la, experimentá-la, observar os resultados e agir sobre o que é aprendido, as equipes podem construir seu conhecimento sobre o potencial de uma mudança para resultar em melhoria em seu contexto local. Este é o método científico, usado para aprendizagem orientada à ação. A maioria das mudanças exigirá muitos ciclos PDSA , planejados e executados em uma sequência, para desenvolver uma mudança, testá-la sob condições variadas e, eventualmente, implementá-la, se a mudança for mostrada como resultando em melhoria.

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Razões para testar mudanças

• Para aumentar sua crença de que a mudança resultará em melhoria.
• Decidir qual das diversas mudanças propostas levará à melhoria desejada.
• Para avaliar quanta melhoria pode ser esperada com a mudança.
• Para decidir se a mudança proposta funcionará no ambiente real de interesse.
• Decidir quais combinações de mudanças terão os efeitos desejados nas medidas importantes de qualidade.
• Para avaliar custos, impacto social e efeitos colaterais de uma mudança proposta.
• Para minimizar a resistência à implementação.

Etapas do ciclo PDSA

Etapa 1: Planejar

Planeje o teste ou observação, incluindo um plano para coleta de dados.

• Estabeleça o objetivo do teste.
• Declare as perguntas que o teste será projetado para responder
• Faça previsões sobre quais serão os resultados do teste (respostas às perguntas formuladas)
• Desenvolva um plano para testar a mudança. (Quem? O quê? Quando? Onde? Quais dados precisam ser coletados?). Os ciclos iniciais do PDSA devem ter o escopo o menor possível.

Passo 2: Faça

Execute o plano.

• Realize o teste conforme planejado.
• Documente problemas e observações inesperadas.
• Comece a análise dos dados.

Etapa 3: Estudo

Analise os dados e estude os resultados.

• Conclua a análise dos dados.
• Compare os dados e os resultados com suas previsões.
• Resuma e reflita sobre o que foi aprendido.

Etapa 4: Agir

Refine a mudança com base no que foi aprendido no teste.

• Determine quais modificações devem ser feitas.
• Prepare um plano para o próximo teste.

Exemplo de um Primeiro Teste de Mudança (Ciclo PDSA )

Dependendo do objetivo, as equipes escolhem mudanças promissoras e usam os ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA) para testar uma mudança rapidamente, geralmente em pequena escala no início, ver como funciona e refinar a mudança conforme necessário antes de testá-la em uma escala mais ampla e implementá-la se for demonstrado que leva à melhoria desejada.

O exemplo a seguir mostra como uma equipe começou com um teste em pequena escala.

Exemplo Primeiro PDSA: Visitas planejadas de pacientes diabéticos para suporte ao controle do açúcar no sangue

Objetivo: Aprender sobre como os pacientes respondem à oferta de uma consulta para suporte ao controle do açúcar no sangue

Questões:

• Como os pacientes responderão à pergunta?
• Que barreiras podem surgir com o agendamento?

Previsão: Pacientes que estão lutando com o controle do açúcar no sangue estarão interessados ​​em agendar uma consulta dedicada. Poderemos encontrar um horário que funcione para o paciente e para o educador em diabetes.

• Plano: Começaremos o teste com um médico e um paciente. Na terça-feira, o Dr. J perguntará a um paciente se ele gostaria de mais informações sobre como controlar o açúcar no sangue. O agendador confirmará uma consulta com o educador de diabetes se ele disser sim.
• Faça: O Dr. J perguntou ao primeiro paciente com diabetes na terça-feira. O paciente estava animado para marcar a consulta.
• Estudo: O paciente gostou da oferta. Conseguimos agendar uma consulta em uma semana.
• Ato: Nenhuma mudança no processo ainda, mas teremos que ficar de olho na carga de trabalho do educador de diabetes. Para o próximo ciclo PDSA , o Dr. J perguntará aos próximos cinco pacientes e trabalhará com o agendador para criar visitas planejadas para aqueles que disserem sim.

Dicas para testar mudanças

• Planeje vários ciclos para um teste de uma mudança e pense alguns ciclos à frente. Ao projetar um teste, imagine no início o que o teste subsequente ou dois podem ser, dadas várias descobertas possíveis na fase "Estudo" do ciclo PDSA . Por exemplo, equipes que estão redesenhando critérios de admissão no mesmo dia também devem planejar como esses critérios serão aplicados.
• Reduza o tamanho do teste. Por exemplo, reduza o número de pessoas envolvidas no teste ("amostrar as próximas 10" em vez de "obter uma amostra de 200") e o local ou duração do teste ("testar na Sala de Cirurgia #1 por uma semana"). Seja inovador para tornar o teste viável.
• Escolha mudanças fáceis para os testes iniciais e não reinvente a roda. Procure os conceitos que parecem mais viáveis ​​e terão o maior impacto. Adote ou adapte mudanças bem-sucedidas feitas em outro lugar, por exemplo, em vez de criar seu próprio protocolo de tratamento, tente modificar o protocolo de outro hospital.
• Teste com voluntários dispostos.
• Não tente obter consenso ao testar, pois isso pode atrasar seus esforços e aprendizado. Quando possível, escolha mudanças que não exijam um longo processo de aprovação, especialmente durante a fase inicial de teste. Consenso e "compra" são necessários para implementação, mas não ao testar.
• Teste em uma ampla gama de condições (dia da semana, provedor, etc.). Tente um teste rapidamente; pergunte: "Que mudança podemos testar até a próxima terça-feira?"
• Colete dados quantitativos e/ou qualitativos úteis durante cada teste. Evite lentidão técnica, como esperar pela instalação de um novo software, e em vez disso tente registrar medições de teste e traçar tendências com papel e lápis.
• Reflita sobre os resultados de cada mudança. Após fazer uma mudança, uma equipe deve perguntar: O que esperávamos que acontecesse? O que aconteceu? Houve consequências não intencionais? Qual foi a melhor coisa sobre essa mudança? A pior? O que podemos fazer a seguir? Muitas vezes, as pessoas evitam refletir sobre o fracasso. Lembre-se de que as equipes geralmente aprendem lições muito importantes com testes de mudança fracassados.
• Esteja preparado para encerrar o teste de uma mudança. Se o teste mostrar que uma mudança não está levando a uma melhoria, o teste deve ser interrompido. Nota: Testes de mudança "falhos" são uma parte natural do processo de melhoria. Se uma equipe passa por muito poucos testes de mudança falhos, provavelmente não está forçando muito os limites da inovação.

Testes de ligação de mudança

Testar mudanças é um processo iterativo: a conclusão de cada ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA) leva diretamente ao início do próximo ciclo.

Uma equipe aprende com o teste — O que funcionou e o que não funcionou? O que deve ser mantido, alterado ou abandonado? — e usa o novo conhecimento para planejar o próximo teste. A equipe continua vinculando os testes dessa forma, refinando a mudança até que ela esteja pronta para uma implementação mais ampla.

Nota: As pessoas estão muito mais dispostas a testar uma mudança quando sabem que as mudanças podem e serão modificadas conforme necessário. Vincular testes de mudança ajuda a superar a resistência natural de um indivíduo à mudança, desenvolvendo a confiança da equipe de que mudanças ineficazes não serão obrigatórias e tornando os resultados observáveis.

Exemplo de testes vinculados de mudança

Reduzir o tempo de internação (LOS) para pacientes do departamento de emergência (DE) com raios-X

• PDSA 1: Teste o quick-look para raios-x de extremidades em um turno. Monitore o LOS para pacientes com raios-x e taxa de erro. Revise os resultados com a Radiology.
• PDSA 2: Revise o processo de documentação e tente uma visualização rápida por dois dias.
• PDSA 3: Redesenhar a área de visualização e continuar a visualização rápida por duas semanas.
• PDSA 4: Torne a visualização rápida uma prática padrão e monitore.

Testando Múltiplas Mudanças

​Normalmente, as equipes testam mais de uma mudança por vez. Todas as mudanças visam atingir o mesmo objetivo final. As equipes devem desenvolver testes vinculados de mudança, passando do teste para a implementação, para cada mudança, pensando em como as mudanças provavelmente irão interagir.

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Exemplo de teste de múltiplas alterações

Uma equipe trabalhando na redução do tempo médio de extubação para pacientes de revascularização miocárdica eletiva (CABG) trabalhou em várias mudanças ao mesmo tempo. Cada uma das mudanças passou por vários ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA) vinculados, que são frequentemente chamados de PDSA Ramp. Ao longo do projeto, dados sobre o tempo de extubação foram coletados para determinar se as mudanças estavam resultando em melhora.

Mudança 1: Padronizar o gerenciamento da dor

Para serem extubados precocemente, os pacientes não devem ser muito sedados. A equipe começou revisando os padrões existentes para o tratamento da dor pós-operatória. Em vez de usar a tradicional dose alta de morfina, a equipe executou uma série de ciclos de PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar o uso de doses menores e mais frequentes. Dessa forma, a dor dos pacientes foi tratada adequadamente, mas os pacientes estavam acordados o suficiente para serem extubados com segurança.

Mudança 2: Padronizar o gerenciamento da anestesia

Os pacientes não podem ser extubados se estiverem fortemente sedados. A equipe executou uma série de ciclos PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar o uso de doses menores de sedativos por anestesiologistas para evitar que os pacientes permaneçam fortemente sedados por muito tempo após a cirurgia ter sido concluída.

Mudança 3: Estabelecer um protocolo rápido de desmame e extubação executado por enfermeiros e terapeutas respiratórios

A equipe executou uma série de ciclos PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar um conjunto de critérios que os pacientes precisam atender para serem extubados com segurança, dadas as mudanças na anestesia e no controle da dor.

Alteração 4: Reduzir atrasos na obtenção de resultados de gasometria arterial (GAS)

A equipe identificou atrasos na obtenção de resultados de ABG e parâmetros de desmame como barreiras à extubação precoce. Eles executaram uma série de ciclos PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar a designação de um terapeuta respiratório dedicado para obter esses resultados.

Compromisso do candidato do IHI

No IHI, nós valorizamos nossa equipe, corpo docente e bolsistas e acreditamos que cada pessoa em nossa organização é essencial para atingir nossa missão. Nosso comprometimento com os candidatos é projetado para fornecer uma experiência que espelhe nossos valores e cultura essenciais e reflita a importância desses relacionamentos. Nossa meta é tratar cada candidato com respeito, transparência, rapidez e agilidade, conforme descrito em nossas Diretrizes de Cidadania e Valores Essenciais . Saiba mais sobre a contratação orientada por valores do IHI.

Nosso Processo

Entendemos que, quando você está considerando potenciais empregadores, ser um bom ajuste na organização é importante para você. Um bom ajuste é importante para nós também. Nosso site oferece a você a oportunidade de conhecer o IHI, nossos programas e nossos valores. Também temos presença nas mídias sociais no LinkedIn , Facebook , Twitter e YouTube . Nossa equipe de Recursos Humanos tem orgulho em conhecer e comunicar os detalhes de todas as nossas vagas para você.

Nossa inscrição on-line pode ser concluída em cinco minutos e é fácil de entender para tornar sua experiência a mais tranquila possível. Você será contatado diretamente por alguém da equipe de Recursos Humanos se for selecionado para prosseguir no processo. Se tiver dúvidas durante o processo, consulte as Perguntas Frequentes abaixo e entre em contato conosco diretamente em employment@ihi.org .

Valorizamos o diálogo aberto e honesto. Embora estejamos naturalmente preocupados em garantir que sua experiência e histórico o tornem adequado para a posição, também é importante que você sinta que o IHI é o certo para você. Nossas entrevistas são projetadas para garantir que você consiga obter as informações de que precisa de nós para orientar sua decisão. Estamos ansiosos para ouvir de você.

Se nossas oportunidades atuais não forem adequadas para você, esperamos que você considere outras maneiras de se juntar a nós em nossa missão por meio de nossos programas e recursos .

Por favor, navegue pelas nossas vagas em aberto .

Compromisso do IHI com a diversidade, equidade e inclusão

As pessoas vêm em primeiro lugar: por que você deve se juntar à nossa força de trabalho diversificada

Nosso pessoal vem em primeiro lugar. A equipe do IHI selecionou nossos valores de Coragem, Amor, Equidade e Confiança . Esses valores orientam como trabalhamos, moldam nossas experiências e são parte integrante do nosso processo de entrevista. Assista ao vídeo abaixo para uma mensagem de Kedar Mate, Presidente e CEO do IHI , destacando como nossos valores e nossa equipe diversificada são essenciais para atingir nossa missão.

Saiba mais sobre patrimônio no IHI .

Veteranos e IHI

No IHI, celebramos os conjuntos de habilidades e talentos únicos que nossos funcionários veteranos trazem. Estamos comprometidos em fornecer um processo de contratação amigável aos militares, fazendo parcerias com organizações locais e nacionais para recrutar e reter veteranos. Isso inclui, mas não está limitado ao Programa VR&E do Departamento de Assuntos de Veteranos dos EUA e ao Departamento de Serviços de Carreira da MassHire.

Após a contratação, buscamos proporcionar uma cultura de trabalho favorável aos militares, enraizada na compreensão da experiência individual e transformadora de cada veterano.

“Há muitas organizações que dizem que apoiam a equipe veterana, mas eu nunca trabalhei para uma organização que realmente demonstra seu apoio como o IHI faz. Como um veterano incapacitado que tem consultas médicas regulares, eu estava preocupado em atrasar meus projetos ou ficar para trás no meu trabalho, mas com o apoio da equipe do IHI e dos meus colegas, isso nunca aconteceu. Nós realmente apoiamos uns aos outros e é ótimo fazer parte de uma equipe novamente.”
—Atual funcionário do IHI , ex-médico de combate do exército (68W)

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Veteranos são incentivados a se inscrever!

Por meio deste, prometemos nosso comprometimento em contratar ativamente veteranos das Forças Armadas dos EUA. Valorizamos e reconhecemos a liderança, o treinamento, o caráter e a disciplina que nossos veteranos e membros da Guarda Nacional e da Reserva trazem para nossa empresa e para a força de trabalho americana.

Recompensas totais competitivas

No IHI, garantimos que as pessoas se sintam valorizadas e apoiadas de maneiras significativas. Ao se juntar ao IHI, você terá acesso a:

• Benefícios médicos generosos e folga remunerada para promover o bem-estar mental e físico.
• Remuneração competitiva e contribuições para o plano 401K (incluindo uma contrapartida do IHI ) para apoiar o bem-estar financeiro.
• Reembolso de mensalidades para educação continuada e objetivos de carreira.
• Fundos de desenvolvimento pessoal e profissional para apoiar o que é importante para você.
• Um Programa de Assistência ao Funcionário (EAP) abrangente para ajudar você a enfrentar os desafios diários da vida.
• Trabalho remoto e acordos de trabalho flexíveis para priorizar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
• Grupos de afinidade para promover a comunidade no local de trabalho e a alegria no trabalho. (Exemplos: Justiça Racial, Conscientização sobre Saúde Mental, LGBTQ+, Veteranos, Pais Trabalhadores e outros.)
• E muito mais!

O IHI é um empregador que oferece oportunidades iguais

O IHI está comprometido com a igualdade de oportunidades de emprego, independentemente de raça, cor, religião, sexo ou gênero, estado civil, nacionalidade ou ancestralidade, deficiência, status de veterano, serviço militar, idade, orientação sexual, identidade de gênero, informações genéticas, status de vítima de crime, crença política e qualquer outra classe protegida pela lei aplicável. Também consideramos candidatos qualificados, independentemente de antecedentes criminais, de acordo com os requisitos legais. Se você tiver uma deficiência ou necessidade especial que exija acomodação para concluir nossa inscrição, informe-nos. Veteranos são incentivados a se inscrever.

Pretendemos fazer todos os esforços razoáveis ​​para cumprir nossa política de Igualdade de Oportunidades e Plano de Ação Afirmativa. Preparamos o Plano para refletir com precisão nosso status atual, nossas ações até o momento e nossas intenções para o futuro. O Presidente e CEO expressou apoio ao Plano de Ação Afirmativa e atribuiu a responsabilidade geral pelo cumprimento da política de Igualdade de Oportunidades de Emprego e Plano de Ação Afirmativa a Amy Hosford-Swan, Diretora Financeira e Administrativa, que conduzirá periodicamente análises de todas as ações de pessoal para garantir que estamos cumprindo nossa intenção declarada.

Nossa gerência é responsável pelo monitoramento contínuo de todas as ações do pessoal em suas respectivas áreas de supervisão e executará as intenções da Política de Igualdade de Oportunidades e do Plano de Ação Afirmativa na maior extensão possível.

Nossas práticas de emprego são não discriminatórias e baseadas em fatores relacionados ao trabalho. Fatores como raça, cor, religião, gênero, estado civil, nacionalidade ou ancestralidade, deficiência, status de veterano, serviço militar, idade, orientação sexual, identidade de gênero, informações genéticas ou crença ou atividade política não são relacionados ao trabalho. Nós projetamos o Plano de Ação Afirmativa para relatar e monitorar todos os procedimentos relacionados que incluirão, mas não se limitarão a:

1. Recrutar, contratar, treinar e promover candidatos e funcionários em todas as classificações de cargos, sem discriminação;
2. Basear as decisões no emprego de modo a promover o princípio da Igualdade de Oportunidades no emprego;
3. Garantir que as decisões de promoção estejam de acordo com os princípios da Igualdade de Oportunidades no emprego, impondo apenas requisitos válidos para oportunidades de promoção; e
4. Garantir que todas as outras ações de pessoal, como remuneração, benefícios, transferências, demissões, retorno de demissões, treinamento patrocinado pelo IHI, educação, assistência educacional e programas sociais e recreativos, sejam administrados sem discriminação.

Prometemos não retaliar nenhuma pessoa que registrar uma reclamação sobre Igualdade de Oportunidades ou Ação Afirmativa e garantiremos que ninguém assedie, intimide, ameace, coaja ou discrimine qualquer indivíduo que exerça direitos sob esta política.

O Plano de Ação Afirmativa para Pessoas com Deficiências e Veteranos está disponível para inspeção no Departamento de Recursos Humanos durante o horário comercial normal. Entre em contato com Recursos Humanos para obter mais informações.

Leia também o pôster "Conheça seus direitos: a discriminação no local de trabalho é ilegal" .

O trabalho do IHI é orientado por um Scientific Advisory Group, um grupo independente de consultores credenciados pelo Conselho de Administração do IHI, que fornece revisão e orientação especializada para melhorar a qualidade dos designs de melhoria do IHI, rigor e execução de programas e projetos orientados a resultados. Os membros do Scientific Advisory Group também ajudam o IHI a analisar e disseminar efetivamente o aprendizado do nosso trabalho.

A abordagem do IHI para melhoria da qualidade sempre foi multidisciplinar, envolvendo especialistas, técnicas e ferramentas retiradas das ciências sociais, bem como das ciências da vida e da medicina. O Scientific Advisory Group inclui renomados pesquisadores científicos e clínicos que representam a ampla gama de contextos nos quais o IHI trabalha ao redor do mundo. Os membros têm um profundo conhecimento prático da ciência da implementação e da ciência da melhoria, além de experiência diversificada em pesquisa de implementação e métodos de avaliação. Eles representam diferentes contextos globais, diversos cenários de saúde e assistência médica e um espectro de interesses que se alinham com as prioridades e valores do IHI .

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Nicola Burgess, PhD​
Professor de Gestão de Operações, Escola de Negócios e Sociedade, Universidade de York, Reino Unido
Pesquisador visitante na Warwick Business School, Universidade de Warwick, Reino Unido
Kenilworth, Inglaterra

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Jara Dean-Coffey, MPH
Fundador e Diretor, Iniciativa de Avaliação Equitativa
Fundador e Diretor, Luminare Group
San Rafael, Califórnia

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Ezequiel Garcia Elorrio, MD, MSc, MBA, PhD
Diretor, Qualidade da Assistência Médica e Segurança do Paciente, e Diretor, Administração e Finanças, Instituto de Eficácia Clínica e Política de Saúde

Presidente, ISQua
Buenos Aires, Argentina

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​Rebekah Gee, médica
Ligação do Conselho do IHI
CEO de Serviços de Saúde, Centro de Ciências da Saúde da Universidade Estadual de Louisiana
Nova Orleans, LA

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​Dr. Don Goldmann
Diretor Científico Emérito e Membro Sênior, Institute for Healthcare Improvement
Professor, Harvard Medical School e Harvard TH Chan School of Public Health
Boston, Massachusetts

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​Dra. Lisa Hirschhorn, MPH​
Professor, Ciências Sociais Médicas e Diretor, Ryan Family Center on Global Primary Care, Robert J Havey Institute for Global Health Feinberg School of Medicine, Northwestern University
Evanston, Illinois

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Dr. Peter Margolis, PhD
Presidente Imediato Anterior, Grupo Consultivo Científico do IHI
Codiretor, James M. Anderson Center for Health Systems Excellence, Cincinnati Children's Research Foundation Cátedra em Ciência de Melhoria
Professor de Pediatria, Centro Médico do Hospital Infantil de Cincinnati
Cincinnati, Ohio

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​Lloyd Provost, MS
Estatístico, Associado em Melhoria de Processos
Austin, Texas

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Dr. Amar Shah
Presidente, Grupo Consultivo Científico do IHI
Consultor psiquiatra forense e diretor de qualidade, East London NHS Foundation Trust
Londres, Inglaterra