O trabalho de melhoria prospera com uma equipe. Pessoas envolvidas em partes do processo ou sistema que você está tentando melhorar trarão perspectivas e expertise diversas para alimentar ideias mais efetivas para mudança que têm mais probabilidade de serem sustentadas enquanto constroem vontade de fazer melhorias.

As equipes de melhoria variam em tamanho e composição. Cada organização forma equipes para atender às suas próprias necessidades e às necessidades do esforço de melhoria específico.

Primeiro, revise o propósito da iniciativa de melhoria (você pode ou não ter um objetivo específico ao reunir a equipe).

Em segundo lugar, considere o sistema que se relaciona com esse propósito: quais são os limites do sistema que serão afetados pelos esforços de melhoria?

Terceiro, garanta que a equipe inclua membros familiarizados com todas as diferentes partes do processo — líderes, gerentes e administradores, bem como aqueles que trabalham no processo, incluindo médicos, farmacêuticos, enfermeiros, equipe de atendimento e outros especialistas no assunto.

Considere quais “clientes” ou indivíduos com experiência vivida e vivencial têm mais probabilidade de se beneficiar da melhoria e envolva-os como membros da equipe.

Ao formar uma equipe de melhoria, é vital aplicar uma lente de equidade. Algumas perguntas a serem feitas com uma lente de equidade incluem o seguinte:

• Quem é convidado a contribuir com o esforço de melhoria para identificar o resultado desejado, as medidas e as ideias de mudança?
• Qual expertise é valorizada? As pessoas que são mais afetadas pela oportunidade de melhoria precisam ser representadas na equipe que está projetando o trabalho e, idealmente, durante todo o período de vida do esforço de melhoria.
• As pessoas que estão envolvidas em diferentes partes do processo estão representadas? Quem está faltando?

Por fim, cada equipe precisa de um patrocinador executivo que assuma a responsabilidade de alinhar o projeto à estratégia organizacional, aliviar gargalos, alocar recursos e dar suporte à oportunidade de melhoria.

Funções da equipe

Equipes eficazes incluem membros que representam diferentes conhecimentos e experiências do sistema: liderança do sistema, expertise técnica/no assunto, líder do dia a dia ou proprietário do processo e experiência do usuário/cliente. Pode haver um ou mais indivíduos na equipe com cada tipo de expertise, ou um indivíduo pode ter expertise em mais de uma área, mas todas as áreas devem ser representadas na equipe para impulsionar a melhoria com sucesso.

Experiência no Processo/Sistema

Inclua membros da equipe que tenham conhecimento do processo ou sistema que está sendo melhorado e que representem uma gama de perspectivas (por exemplo, pacientes, provedores). Pense no usuário final e co-projete com esses indivíduos em vez de para eles. A equipe também precisa de alguém com autoridade suficiente na organização para testar e implementar uma mudança e que entenda tanto as implicações clínicas das mudanças propostas quanto as consequências que tal mudança pode ter em outras partes do sistema.

Líder do dia a dia ou proprietário do processo

O proprietário do processo é geralmente o líder da equipe de melhoria do dia a dia. Um líder do dia a dia é o condutor do projeto, garantindo que os testes sejam implementados e supervisionando a coleta de dados. É importante que essa pessoa entenda não apenas os detalhes do sistema, mas também os vários efeitos de fazer alterações no sistema. Após o término do projeto de melhoria, o proprietário do processo continua envolvido na implementação e manutenção da melhoria.

Experiência com métodos de melhoria

Pelo menos um membro da equipe deve ter experiência com métodos de melhoria, como por meio da participação em iniciativas anteriores de melhoria da qualidade (QI) ou por meio de treinamento formal de QI. Um membro da equipe com experiência em métodos de melhoria pode fornecer suporte técnico adicional ajudando a equipe a determinar o que medir, auxiliando no design de ferramentas de medição simples e eficazes e fornecendo orientação sobre coleta, interpretação e exibição de dados.

Conhecimento técnico/clínico/de assunto

Especialistas no assunto têm expertise em áreas relevantes para o projeto de melhoria. Eles podem não conseguir comparecer a todas as reuniões de equipe (na área da saúde, isso é especialmente verdadeiro para clínicos ocupados), mas devem ser consultados e engajados na medida em que estiverem dispostos e aptos.

Patrocinador do Projeto (Líder do Sistema)

Além dos membros ativos listados acima, uma equipe de melhoria bem-sucedida precisa de um patrocinador, alguém com autoridade executiva que possa fornecer ligação com outras áreas da organização, servir como um elo com a alta gerência e os objetivos estratégicos da organização, fornecer recursos e superar barreiras em nome da equipe, e fornecer responsabilidade para os membros da equipe. O patrocinador não é um participante diário em reuniões e testes da equipe, mas precisa revisar o progresso da equipe regularmente.

Exemplo de equipe: Melhorando o atendimento nas práticas de consultório

Objetivo: Melhoraremos o atendimento a todos os pacientes com doenças crônicas por meio de melhorias em nossa clínica, de modo que as medidas de experiência do paciente (especificamente, a porcentagem de relatos de que são ouvidos e tratados com respeito) para pacientes que se autodefinem como negros, indígenas ou pessoas de cor aumentem de 25% para 75% em 18 meses.

Equipe:

• Especialista técnico: ____, MD, médico em clínica de atenção primária no centro da cidade
• Líder do dia a dia: ____, RN, gerente de clínica de atenção primária no centro da cidade
• Membros da equipe:
  • Educador de pacientes
  • Assistente médico
  • Escriturário/agendador
  • Especialista em qualidade
  • Dois a cinco pacientes que se autodefinem como negros, indígenas ou pessoas de cor e seus familiares
• Patrocinador: ______, MD, Diretor Médico para práticas de atenção primária

Data de revisão: setembro de 2023

Model for Improvement: Ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA)

Uma vez que uma equipe tenha identificado ideias de mudança testáveis, o próximo passo é testá-las. O ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA) é um método para aprender como a mudança funciona no ambiente local — ao planejá-la, experimentá-la, observar os resultados e agir sobre o que é aprendido, as equipes podem construir seu conhecimento sobre o potencial de uma mudança para resultar em melhoria em seu contexto local. Este é o método científico, usado para aprendizagem orientada à ação. A maioria das mudanças exigirá muitos ciclos PDSA , planejados e executados em uma sequência, para desenvolver uma mudança, testá-la sob condições variadas e, eventualmente, implementá-la, se a mudança for mostrada como resultando em melhoria.

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Razões para testar mudanças

• Para aumentar sua crença de que a mudança resultará em melhoria.
• Decidir qual das diversas mudanças propostas levará à melhoria desejada.
• Para avaliar quanta melhoria pode ser esperada com a mudança.
• Para decidir se a mudança proposta funcionará no ambiente real de interesse.
• Decidir quais combinações de mudanças terão os efeitos desejados nas medidas importantes de qualidade.
• Para avaliar custos, impacto social e efeitos colaterais de uma mudança proposta.
• Para minimizar a resistência à implementação.

Etapas do ciclo PDSA

Etapa 1: Planejar

Planeje o teste ou observação, incluindo um plano para coleta de dados.

• Estabeleça o objetivo do teste.
• Declare as perguntas que o teste será projetado para responder
• Faça previsões sobre quais serão os resultados do teste (respostas às perguntas formuladas)
• Desenvolva um plano para testar a mudança. (Quem? O quê? Quando? Onde? Quais dados precisam ser coletados?). Os ciclos iniciais do PDSA devem ter o escopo o menor possível.

Passo 2: Faça

Execute o plano.

• Realize o teste conforme planejado.
• Documente problemas e observações inesperadas.
• Comece a análise dos dados.

Etapa 3: Estudo

Analise os dados e estude os resultados.

• Conclua a análise dos dados.
• Compare os dados e os resultados com suas previsões.
• Resuma e reflita sobre o que foi aprendido.

Etapa 4: Agir

Refine a mudança com base no que foi aprendido no teste.

• Determine quais modificações devem ser feitas.
• Prepare um plano para o próximo teste.

Exemplo de um Primeiro Teste de Mudança (Ciclo PDSA )

Dependendo do objetivo, as equipes escolhem mudanças promissoras e usam os ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA) para testar uma mudança rapidamente, geralmente em pequena escala no início, ver como funciona e refinar a mudança conforme necessário antes de testá-la em uma escala mais ampla e implementá-la se for demonstrado que leva à melhoria desejada.

O exemplo a seguir mostra como uma equipe começou com um teste em pequena escala.

Exemplo Primeiro PDSA: Visitas planejadas de pacientes diabéticos para suporte ao controle do açúcar no sangue

Objetivo: Aprender sobre como os pacientes respondem à oferta de uma consulta para suporte ao controle do açúcar no sangue

Questões:

• Como os pacientes responderão à pergunta?
• Que barreiras podem surgir com o agendamento?

Previsão: Pacientes que estão lutando com o controle do açúcar no sangue estarão interessados ​​em agendar uma consulta dedicada. Poderemos encontrar um horário que funcione para o paciente e para o educador em diabetes.

• Plano: Começaremos o teste com um médico e um paciente. Na terça-feira, o Dr. J perguntará a um paciente se ele gostaria de mais informações sobre como controlar o açúcar no sangue. O agendador confirmará uma consulta com o educador de diabetes se ele disser sim.
• Faça: O Dr. J perguntou ao primeiro paciente com diabetes na terça-feira. O paciente estava animado para marcar a consulta.
• Estudo: O paciente gostou da oferta. Conseguimos agendar uma consulta em uma semana.
• Ato: Nenhuma mudança no processo ainda, mas teremos que ficar de olho na carga de trabalho do educador de diabetes. Para o próximo ciclo PDSA , o Dr. J perguntará aos próximos cinco pacientes e trabalhará com o agendador para criar visitas planejadas para aqueles que disserem sim.

Dicas para testar mudanças

• Planeje vários ciclos para um teste de uma mudança e pense alguns ciclos à frente. Ao projetar um teste, imagine no início o que o teste subsequente ou dois podem ser, dadas várias descobertas possíveis na fase "Estudo" do ciclo PDSA . Por exemplo, equipes que estão redesenhando critérios de admissão no mesmo dia também devem planejar como esses critérios serão aplicados.
• Reduza o tamanho do teste. Por exemplo, reduza o número de pessoas envolvidas no teste ("amostrar as próximas 10" em vez de "obter uma amostra de 200") e o local ou duração do teste ("testar na Sala de Cirurgia #1 por uma semana"). Seja inovador para tornar o teste viável.
• Escolha mudanças fáceis para os testes iniciais e não reinvente a roda. Procure os conceitos que parecem mais viáveis ​​e terão o maior impacto. Adote ou adapte mudanças bem-sucedidas feitas em outro lugar, por exemplo, em vez de criar seu próprio protocolo de tratamento, tente modificar o protocolo de outro hospital.
• Teste com voluntários dispostos.
• Não tente obter consenso ao testar, pois isso pode atrasar seus esforços e aprendizado. Quando possível, escolha mudanças que não exijam um longo processo de aprovação, especialmente durante a fase inicial de teste. Consenso e "compra" são necessários para implementação, mas não ao testar.
• Teste em uma ampla gama de condições (dia da semana, provedor, etc.). Tente um teste rapidamente; pergunte: "Que mudança podemos testar até a próxima terça-feira?"
• Colete dados quantitativos e/ou qualitativos úteis durante cada teste. Evite lentidão técnica, como esperar pela instalação de um novo software, e em vez disso tente registrar medições de teste e traçar tendências com papel e lápis.
• Reflita sobre os resultados de cada mudança. Após fazer uma mudança, uma equipe deve perguntar: O que esperávamos que acontecesse? O que aconteceu? Houve consequências não intencionais? Qual foi a melhor coisa sobre essa mudança? A pior? O que podemos fazer a seguir? Muitas vezes, as pessoas evitam refletir sobre o fracasso. Lembre-se de que as equipes geralmente aprendem lições muito importantes com testes de mudança fracassados.
• Esteja preparado para encerrar o teste de uma mudança. Se o teste mostrar que uma mudança não está levando a uma melhoria, o teste deve ser interrompido. Nota: Testes de mudança "falhos" são uma parte natural do processo de melhoria. Se uma equipe passa por muito poucos testes de mudança falhos, provavelmente não está forçando muito os limites da inovação.

Testes de ligação de mudança

Testar mudanças é um processo iterativo: a conclusão de cada ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA) leva diretamente ao início do próximo ciclo.

Uma equipe aprende com o teste — O que funcionou e o que não funcionou? O que deve ser mantido, alterado ou abandonado? — e usa o novo conhecimento para planejar o próximo teste. A equipe continua vinculando os testes dessa forma, refinando a mudança até que ela esteja pronta para uma implementação mais ampla.

Nota: As pessoas estão muito mais dispostas a testar uma mudança quando sabem que as mudanças podem e serão modificadas conforme necessário. Vincular testes de mudança ajuda a superar a resistência natural de um indivíduo à mudança, desenvolvendo a confiança da equipe de que mudanças ineficazes não serão obrigatórias e tornando os resultados observáveis.

Exemplo de testes vinculados de mudança

Reduzir o tempo de internação (LOS) para pacientes do departamento de emergência (DE) com raios-X

• PDSA 1: Teste o quick-look para raios-x de extremidades em um turno. Monitore o LOS para pacientes com raios-x e taxa de erro. Revise os resultados com a Radiology.
• PDSA 2: Revise o processo de documentação e tente uma visualização rápida por dois dias.
• PDSA 3: Redesenhar a área de visualização e continuar a visualização rápida por duas semanas.
• PDSA 4: Torne a visualização rápida uma prática padrão e monitore.

Testando Múltiplas Mudanças

​Normalmente, as equipes testam mais de uma mudança por vez. Todas as mudanças visam atingir o mesmo objetivo final. As equipes devem desenvolver testes vinculados de mudança, passando do teste para a implementação, para cada mudança, pensando em como as mudanças provavelmente irão interagir.

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Exemplo de teste de múltiplas alterações

Uma equipe trabalhando na redução do tempo médio de extubação para pacientes de revascularização miocárdica eletiva (CABG) trabalhou em várias mudanças ao mesmo tempo. Cada uma das mudanças passou por vários ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA) vinculados, que são frequentemente chamados de PDSA Ramp. Ao longo do projeto, dados sobre o tempo de extubação foram coletados para determinar se as mudanças estavam resultando em melhora.

Mudança 1: Padronizar o gerenciamento da dor

Para serem extubados precocemente, os pacientes não devem ser muito sedados. A equipe começou revisando os padrões existentes para o tratamento da dor pós-operatória. Em vez de usar a tradicional dose alta de morfina, a equipe executou uma série de ciclos de PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar o uso de doses menores e mais frequentes. Dessa forma, a dor dos pacientes foi tratada adequadamente, mas os pacientes estavam acordados o suficiente para serem extubados com segurança.

Mudança 2: Padronizar o gerenciamento da anestesia

Os pacientes não podem ser extubados se estiverem fortemente sedados. A equipe executou uma série de ciclos PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar o uso de doses menores de sedativos por anestesiologistas para evitar que os pacientes permaneçam fortemente sedados por muito tempo após a cirurgia ter sido concluída.

Mudança 3: Estabelecer um protocolo rápido de desmame e extubação executado por enfermeiros e terapeutas respiratórios

A equipe executou uma série de ciclos PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar um conjunto de critérios que os pacientes precisam atender para serem extubados com segurança, dadas as mudanças na anestesia e no controle da dor.

Alteração 4: Reduzir atrasos na obtenção de resultados de gasometria arterial (GAS)

A equipe identificou atrasos na obtenção de resultados de ABG e parâmetros de desmame como barreiras à extubação precoce. Eles executaram uma série de ciclos PDSA para desenvolver, testar e, eventualmente, implementar a designação de um terapeuta respiratório dedicado para obter esses resultados.

Pergunta do Model for Improvement : Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

A medição é uma parte crítica para saber se fizemos a diferença, qual o impacto das mudanças, se atingimos nossa meta e ações futuras a serem tomadas. Ao selecionar medidas, é vital incluir as pessoas cujas vidas serão impactadas pela melhoria para ter voz na decisão de quais medidas são importantes da perspectiva delas. Embora as metas geralmente se concentrem em um objetivo ou meta quantitativa, é importante medir seu trabalho de melhoria usando dados quantitativos e qualitativos.

Medição para melhoria não deve ser confundida com medição para pesquisa. Essa diferença é descrita na tabela abaixo.

Três tipos de medidas

Use um conjunto de medidas (tipicamente de 4 a 10) para rastrear mudanças e aprendizado ao longo do tempo em diferentes áreas do sistema (ou processos). Os três tipos de medidas comumente usados ​​incluem: medidas de resultado, processo e balanceamento.

Desagregar dados (estratificação) para mostrar potenciais desigualdades sistêmicas pode ser uma estratégia importante para garantir que os esforços de melhoria fechem, em vez de manter ou ampliar, as lacunas de equidade (por exemplo, raça, etnia, ancestralidade, idioma, orientação sexual, identidade de gênero).

Medidas de resultados

Voltando à meta numérica dentro da declaração de objetivo, a medida de resultado indica como o sistema está funcionando, especificamente o impacto nos clientes/pacientes. Normalmente, há uma medida de resultado para uma iniciativa de melhoria e, às vezes, pode haver necessidade de duas.

Exemplos:

• Para diabetes: Nível médio de hemoglobina A1c para pacientes BIPoC com diabetes
• Para acesso: Número de dias para o 3º próximo agendamento disponível
• Para cuidados intensivos: Porcentagem de mortalidade não ajustada na Unidade de Terapia Intensiva (UTI)
• Para sistemas de medicação: Eventos adversos a medicamentos por 1.000 doses
• Para a saúde da população: Número de crianças menores de 10 anos que passam fome

Medidas de Processo

As partes/etapas do sistema estão funcionando conforme o planejado? Estamos no caminho certo em nossos esforços para melhorar o sistema?

Exemplos:

• Para diabetes: Porcentagem de pacientes BIPoC cujo nível de hemoglobina A1c foi medido duas vezes no ano passado
• Para acesso: Média de horas diárias disponíveis para consultas clínicas
• Para cuidados intensivos: Porcentagem de pacientes com ronda intencional concluída conforme o cronograma
• Para a saúde da população: Número de crianças menores de 10 anos que recebem refeições escolares

Medidas de equilíbrio (observação de um sistema de diferentes direções/dimensões)

As mudanças são projetadas para melhorar uma parte do sistema, causando novos problemas em outras partes do sistema?

Exemplos:

• Para reduzir o tempo que os pacientes passam em um ventilador após a cirurgia: certifique-se de que as taxas de reintubação não estejam aumentando
• Para reduzir o tempo de internação dos pacientes no hospital: certifique-se de que as taxas de readmissão não estejam aumentando

Dicas para medidas eficazes

Plotar dados ao longo do tempo

Melhoria requer mudança, e mudança é, por definição, um fenômeno temporal. Muitas informações sobre um sistema e como melhorá-lo podem ser obtidas plotando dados ao longo do tempo, como dados sobre duração da estadia, volume, satisfação do paciente — e então observando tendências e outros padrões. Rastrear algumas medidas-chave ao longo do tempo é a ferramenta mais poderosa que uma equipe pode usar. [Veja informações adicionais abaixo.]

Procure a utilidade, não a perfeição

Lembre-se, a medição não é o objetivo; a melhoria é o objetivo. Para avançar para a próxima etapa, uma equipe precisa apenas de dados suficientes para saber se as mudanças estão levando à melhoria. Além disso, tente alavancar medidas existentes para as quais a equipe já está coletando dados e relatando, para que também seja mais fácil e não seja um trabalho adicional.

Usar amostragem

A amostragem é uma maneira simples e eficiente de ajudar uma equipe a entender como um sistema está funcionando. Em cirurgia cardíaca, o volume de pacientes é tipicamente baixo o suficiente para permitir o rastreamento de medidas-chave para todos os pacientes. No entanto, a amostragem pode economizar tempo e recursos ao rastrear o desempenho com precisão. Por exemplo, se dados precisos não estiverem facilmente disponíveis por meio de bancos de dados administrativos automatizados, em vez de monitorar o tempo do cateterismo até a cirurgia cardíaca continuamente, meça uma amostra aleatória de 10 a 20 pacientes de cirurgia cardíaca por mês.

Exemplo: Usar Amostragem

Abaixo está um exemplo de uso de amostragem para medir o tempo de transferência do departamento de emergência (DE) para um leito de internação.

O movimento rápido do ED após a decisão de admitir o paciente é um fluxo crítico para entrada em todo o sistema de atendimento de pacientes emergenciais. Ele representa a capacidade de pacientes com várias doenças de entrar no sistema pela rota de admissão mais comum.

Abordagem de amostragem: A medição consistirá em 6 coletas de dados semanais de 25 pacientes cada. Os pacientes podem ser amostrados de várias maneiras, como em uma das três maneiras descritas a seguir:

• 5 pacientes por dia durante 5 dias da semana (os pacientes devem ser consecutivos e pelo menos um dia deve ser fim de semana)
• 25 pacientes consecutivos, independentemente de qualquer dia específico, exceto que deve incluir algumas admissões de fim de semana
• Se houver menos de 25 admissões em uma semana, o total de admissões da semana deve ser incluído na amostra

O tempo é medido a partir da decisão de admissão até a aparência física do paciente no quarto de internação. O destino não pode ser uma "área de espera", mas deve ser uma "cama de internação real". A coleta de amostra deve ser feita em tempo real, então um processo de coleta de dados precisa ser elaborado pelos membros da equipe para atingir essa meta. As coletas devem ser feitas semanalmente e resumidas como a porcentagem de pacientes na amostra que atingiram a meta para aquela semana. Seis semanas de dados precisam ser coletadas e seis pontos de dados colocados em um gráfico de execução.

Integrar a medição na rotina diária

Dados úteis são frequentemente fáceis de obter sem depender de sistemas de informação. Não espere dois meses para receber dados sobre a duração média de permanência dos pacientes no hospital do departamento de sistemas de informação. Desenvolva um formulário simples de coleta de dados e torne a coleta de dados parte do trabalho de alguém. Frequentemente, algumas medidas simples produzirão todas as informações de que você precisa.

Use dados qualitativos e quantitativos

Além de coletar dados quantitativos, certifique-se de coletar dados qualitativos, que geralmente são mais fáceis de acessar e altamente informativos. Por exemplo, pergunte à equipe de enfermagem como está o desmame dos medicamentos ou como melhorar o protocolo de sedação. Ou, para concentrar seus esforços em melhorar a satisfação do paciente e da família, pergunte aos pacientes e suas famílias sobre sua experiência com o processo de cirurgia cardíaca.

Plotando dados ao longo do tempo

Plotar dados ao longo do tempo usando um gráfico de execução é uma maneira simples e eficaz de determinar se as mudanças que você está fazendo estão levando a melhorias. Anote o gráfico de execução para mostrar as mudanças que você fez.

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Uma mudança está pronta para implementação quando a equipe de melhoria tiver concluído o seguinte:

• Testou a mudança, normalmente começando em pequena escala e aumentando a escala com base no aprendizado de cada ciclo PDSA
• Testou a mudança em condições variadas para se adaptar ao ambiente local
• Estabeleceu uma relação causal entre a mudança e o resultado desejado por meio da coleta e análise de dados apropriadas

Implementação é uma mudança permanente na maneira como o trabalho é feito e, como tal, envolve a conexão da mudança ao fluxo de trabalho ou trabalho padrão dentro de uma organização. Pode afetar documentação, políticas escritas, contratação, treinamento, remuneração e aspectos da infraestrutura da organização que não estão muito envolvidos na fase de teste. A implementação também requer o uso de ciclos PDSA .

Exemplo

• Testando uma mudança: Três enfermeiros em turnos diferentes usam um novo formulário de reconciliação e pedido de medicamentos.
• Implementação de uma mudança: O novo formulário se torna uma prática padrão, o formulário antigo é removido do departamento, o novo formulário é adicionado aos manuais e arquivos de computador relevantes, incluindo materiais de orientação e treinamento para novos funcionários.

Créditos de Educação Continuada

Os cursos online da IHI Open School oferecem mais de 35 créditos de Educação Continuada para enfermeiros, médicos ( AMA PRA Category 1 Credits ™) e farmacêuticos; Maintenance of Certification (MOC) Part 2 para determinados conselhos de especialidades médicas; crédito CPHQ CE da National Association for Healthcare Quality (NAHQ); e créditos de recertificação Certified Professional in Patient Safety (CPPS) . Procure informações de credenciamento específicas do curso em nossa visão geral do currículo .

Para pesquisar cursos por tipo de crédito, use o filtro "Tipo de crédito" ao navegar pelos cursos na Plataforma Educacional do IHI .

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Para dar suporte à melhoria do atendimento ao paciente, o Institute for Healthcare Improvement é credenciado conjuntamente pelo Accreditation Council for Continuing Medical Education (ACCME), pelo Accreditation Council for Pharmacy Education (ACPE) e pelo American Nurses Credentialing Center (ANCC), para fornecer educação continuada para a equipe de saúde.

Associação Nacional para a Qualidade da Saúde

A maioria dos cursos da IHI Open School são aprovados pela NAHQ® para créditos CPHQ CE. Consulte as páginas de tópicos de cursos individuais para obter detalhes.

Academia Americana de Médicos de Família

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Os 13 cursos do Certificado Básico em Qualidade e Segurança da IHI Open School oferecem cursos de educação continuada da Academia Americana de Médicos de Família (AAFP) para médicos, enfermeiros e assistentes médicos que buscam créditos eletivos da AAFP.

Médicos de família canadenses

Os membros do Colégio de Médicos de Família do Canadá são elegíveis para receber créditos Mainpro+ Certified, Certified Assessment ou Non-Certified para participação em cursos selecionados devido ao acordo recíproco com a Academia Americana de Médicos de Família.

Países que aceitam CME credenciado pela ACCME

O Institute for Healthcare Improvement é credenciado conjuntamente pelo Accreditation Council for Continuing Medical Education (ACCME), o Accreditation Council for Pharmacy Education (ACPE) e o American Nurses Credentialing Center (ANCC), para fornecer educação continuada para a equipe de saúde. Uma lista crescente de países aceita educação credenciada pelo ACCME.

Acreditação Europeia

A American Medical Association (AMA) tem um acordo de reconhecimento mútuo de créditos de educação médica continuada (CME) com a European Union of Medical Specialties (UEMS). Informações adicionais sobre este acordo podem ser encontradas aqui .

Enfermeiros praticantes

Para fins de recertificação, o American Academy of Nurse Practitioners Certification Board aceita AMA PRA Category 1 Credit™ emitido por organizações credenciadas pelo ACCME (Accreditation Council for Continuing Medical Education). Também sugerimos que os alunos verifiquem com seu conselho de licenciamento estadual para garantir que aceitam reciprocidade com AMA PRA Category 1 Credit™ para relicenciamento.

Médicos Associados/Assistentes

A Comissão Nacional de Certificação de Assistentes Médicos (NCCPA) declara que os Créditos AMA PRA Categoria 1 ™ são aceitáveis ​​para requisitos de educação médica continuada para recertificação. Também sugerimos que os alunos verifiquem com seu conselho de licenciamento estadual para garantir que aceitam reciprocidade com os Créditos AMA PRA Categoria 1 ™ para relicenciamento.

Colégio Real de Médicos e Cirurgiões do Canadá

O Accreditation Council for Continuing Medical Education e o Royal College of Physicians and Surgeons of Canada colaboraram para permitir que os Royal College Fellows ganhem créditos da Seção 3 participando de CME credenciado que conta para MOC . Os Royal College Fellows poderão relatar a participação em atividades de CME credenciadas que estejam disponíveis em ou após 1º de novembro de 2019.

Assistentes sociais

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Como uma Jointly Accredited Organization, o Institute for Healthcare Improvement é aprovado para oferecer educação continuada em serviço social pelo programa Approved Continuing Education (ACE) da Association of Social Work Boards (ASWB). Organizações, não cursos individuais, são aprovadas sob este programa. Os conselhos reguladores são a autoridade final em cursos aceitos para crédito de educação continuada.

Por meio do compromisso contínuo do Conselho Americano de Especialidades Médicas ("ABMS") de aumentar o acesso às Atividades de Manutenção de Certificação ("MOC") relevantes para a prática por meio do Diretório de Certificação Contínua do ABMS , essas atividades atenderam aos requisitos para uma Atividade de CME Parte II do MOC (aplicando-se ao requisito geral de CME) e uma Atividade de Autoavaliação Parte II do MOC, conforme observado acima para os Conselhos Membros do ABMS.