How to Improve: Model for Improvement: Selecting Changes
Model for Improvement: sélection des modifications
Question sur le Model for Improvement : quel changement pouvons-nous apporter qui entraînera une amélioration ?
Même si tous les changements ne conduisent pas à une amélioration, toute amélioration nécessite un changement. La capacité à développer, tester et mettre en œuvre des changements est essentielle pour un individu, un groupe ou une organisation qui souhaite s'améliorer.
L’amélioration au niveau du système nécessite généralement des changements fondamentaux dans la conception du système qui se traduisent par des performances et des résultats améliorés sans augmenter les coûts — et pas seulement des solutions rapides pour ramener un système sous contrôle ou à un niveau de performance antérieur.
Pour répondre à la troisième question du Model for Improvement — Quel changement pouvons-nous apporter pour aboutir à une amélioration ? — les éléments suivants peuvent être utiles :
- Examen attentif du système existant (à l’aide d’organigrammes , par exemple)
- Exploration des attributs actuels du système qui entravent l'amélioration des performances (un diagramme de cause à effet peut être utile)
- Enquête sur les meilleures pratiques à l'intérieur et à l'extérieur de votre organisation pour comprendre ce qui est possible
Pour générer des idées de changement qui aboutiront à une amélioration, l’expertise en la matière est précieuse. Les idées peuvent provenir de la littérature, du personnel des points de service, des clients du système à améliorer, des chercheurs et d’autres experts, et doivent être adaptées au contexte local. L’élaboration d’une théorie (ou d’un modèle conceptuel parfois représenté dans un diagramme des moteurs , par exemple) qui organise et décrit comment les changements aboutiront à une amélioration du système est un élément clé pour démarrer.
Les « concepts de changement » sont un autre outil utile pour identifier les changements. Il s’agit de notions générales ou d’approches du changement qui se sont révélées utiles pour développer des idées spécifiques de changements conduisant à des améliorations. La combinaison créative de ces concepts de changement avec des connaissances sur des sujets spécifiques peut aider à générer des idées pour tester le changement.
Quelle que soit l'idée de changement que vous avez trouvée, exécutez des cycles de Plan-Do-Study-Act (PDSA) pour tester un changement ou un groupe de changements à petite échelle afin de comprendre comment ils fonctionnent dans votre environnement local et de voir s'ils entraînent une amélioration. Si tel est le cas, élargissez les tests et incorporez progressivement des échantillons plus larges et dans des conditions variées jusqu'à ce que vous soyez sûr que les changements peuvent et doivent être mis en œuvre et adoptés à plus grande échelle.
Les concepts de changement inclus ici ont été développés par Associates in Process Improvement (voir The Improvement Guide [Langley GJ, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP. San Francisco : Jossey-Bass Publishers, Inc. ; 2009] pour une liste de 72 concepts de changement, ainsi que des exemples de la manière dont ils ont été appliqués à l'amélioration des processus, à l'intérieur et à l'extérieur des soins de santé).
Exemples de catégories de concepts de changement
Éliminer les déchets
Au sens large, le gaspillage peut être considéré comme toute activité ou ressource d'une organisation qui n'ajoute pas de valeur à un client externe. Parmi les exemples possibles de gaspillage, on peut citer les matériaux jetés, les retouches de matériaux et de documents, le déplacement d'articles d'un endroit à un autre, les stocks, le temps passé à faire la queue, les personnes travaillant sur des processus qui ne sont pas importants pour le client, les étapes ou les mouvements supplémentaires dans un processus, la répétition d'un travail déjà effectué par d'autres, la spécification excessive des matériaux et des exigences, et le personnel plus nombreux que nécessaire pour répondre à la demande de produits et de services.
Toyota est réputé pour concentrer ses efforts d’amélioration sur les « sept gaspillages » suivants :
- Gaspillage de surproduction
- Perte d'attente
- Gaspillage de transport
- Gaspillage du traitement lui-même
- Gaspillage d'inventaire (stock)
- Gaspillage de mouvement
- Gaspillage lié à la production de pièces ou de produits défectueux
Améliorer le flux de travail
Les produits et services sont produits par des processus. Comment se déroule le travail dans ces processus ? Quel est le plan pour faire avancer le travail dans un processus ? Les différentes étapes du processus sont-elles organisées et hiérarchisées pour obtenir des résultats de qualité à moindre coût ? Comment pouvons-nous modifier le flux de travail pour qu'il soit moins réactif et plus planifié ? Un organigramme est un excellent outil pour comprendre vos processus existants et envisager une amélioration du flux de travail.
Optimiser l'inventaire
Les stocks de tous types sont une source potentielle de gaspillage dans les organisations. Ils nécessitent des investissements en capital, de l'espace de stockage et du personnel pour les gérer et en assurer le suivi. Dans les entreprises de fabrication, les stocks comprennent les matières premières en attente de traitement, les stocks en cours et les stocks de produits finis. Pour les entreprises de services, le nombre de travailleurs qualifiés disponibles est souvent le principal problème de stock. Un stock supplémentaire peut entraîner des coûts plus élevés sans amélioration des performances d'une organisation. Comment pouvons-nous réduire les coûts associés à la maintenance des stocks ? Comprendre où les stocks sont stockés dans un système est la première étape pour trouver des opportunités d'amélioration.
L'utilisation de systèmes de flux de stock tels que le « juste-à-temps » est une philosophie de fonctionnement d'une organisation visant à minimiser le gaspillage des stocks. Dans un système de service en flux tiré, la transition opportune du travail d'une étape du processus à une autre est la responsabilité principale du processus en aval (c'est-à-dire ultérieur). Cela contraste avec la plupart des systèmes en flux poussé traditionnels, dans lesquels la transition du travail est la responsabilité du processus en amont (c'est-à-dire antérieur).
Changer l'environnement de travail
Comment l'environnement de travail pourrait-il être plus à même de soutenir les améliorations ? Voici quelques exemples de concepts de changement visant à modifier l'environnement de travail :
- Investir davantage de ressources dans l’amélioration
- Donner aux gens l'accès à l'information
- Mener des formations
- Mettre en œuvre une formation croisée
- Développer des alliances et des relations de coopération
Interface Producteur/Client
Pour bénéficier des améliorations de la qualité des produits et des services, le client doit reconnaître et apprécier ces améliorations. De nombreuses idées d'amélioration peuvent provenir directement d'un fournisseur ou des clients du producteur. De nombreux problèmes surviennent dans les organisations parce que le producteur ne comprend pas les aspects importants des besoins des clients ou parce que les clients ne sont pas clairs sur leurs attentes vis-à-vis des fournisseurs. L'interface entre le producteur/fournisseur et ses clients offre des opportunités d'apprentissage et de développement de changements qui conduiront à des améliorations.
Gérer le temps
Ce concept ancien offre l'opportunité de faire du temps un point central pour améliorer toute organisation. Une organisation peut acquérir un avantage concurrentiel en réduisant le temps de développement de nouveaux produits, les délais d'attente pour les services, les délais de livraison et les temps de cycle pour toutes les fonctions de l'organisation. De nombreuses organisations ont estimé que moins de 5 % du temps nécessaire à la fabrication et à la livraison d'un produit à un client est réellement consacré à la production du produit. Le reste du temps est consacré au démarrage ou à l'attente.
Mettre l'accent sur la variation
Tout varie ! Mais en quoi le fait de savoir cela nous aide-t-il à élaborer des changements qui mèneront à une amélioration ? De nombreux problèmes de qualité et de coût dans un processus ou un produit sont dus à la variation. Le même processus qui produit 95 % de livraisons à temps ou de bons produits est le même processus qui produit les 5 % restants de livraisons en retard ou de mauvais produits. La réduction de la variation dans de tels cas améliorera la prévisibilité des résultats (peut même dépasser les attentes des clients) et contribuera à réduire la fréquence des mauvais résultats.
Correction des erreurs
Les erreurs se produisent lorsque nos actions ne sont pas conformes à nos intentions, même si nous sommes capables d'accomplir la tâche. Souvent, nous devons agir rapidement dans une situation donnée ou devons accomplir plusieurs tâches de manière séquentielle ou même simultanée. Commettre ces erreurs fait partie de la nature humaine. Nous pouvons par exemple faire les choses suivantes :
- Oublier de saisir des informations ou les saisir de manière incorrecte
- Omettre une étape d'un processus ou les exécuter dans le mauvais ordre
- Inclure la mauvaise marchandise dans un envoi
- Essayer d'utiliser quelque chose de la mauvaise façon
- Mettre quelque chose ensemble de manière incorrecte
Bien que ces erreurs ou erreurs soient le résultat d'actions humaines, elles se produisent en raison de l'interaction des personnes avec un système. Certains systèmes sont plus sujets aux erreurs que d'autres. Nous pouvons réduire les erreurs en repensant le système pour réduire le risque d'erreurs. Ce type de conception ou de refonte du système est appelé protection contre les erreurs.
Concentrez-vous sur le produit ou le service
Quelles améliorations pouvez-vous apporter à la conception du produit ou du service ? Voici quelques exemples de concepts de changement axés sur le produit ou le service :
- Personnalisation de masse
- Réduire le nombre de composants
- Modifier l'ordre des étapes du processus
- Différencier en utilisant des dimensions de qualité
