Phase 1

• Phase 1, Cohorte 1 : sept sites ont participé à un réseau local (LAN) de 20 mois (janvier 2024 – octobre 2025) comprenant un accompagnement mensuel, des réunions mensuelles de toute l’équipe, des sessions de formation virtuelles et en présentiel, des visites de site et des rapports mensuels.

Phase 2

• Phase 2, Cohorte 1 : les sept sites poursuivent leur engagement dans l’initiative pendant une année supplémentaire de soutien technique et de mise à l’épreuve de la théorie par le biais de coaching, de réunions trimestrielles de toute l’équipe et de rapports mensuels.

• Phase 2, Cohorte 2 : comprend dix sites hospitaliers supplémentaires, tous affiliés à des systèmes de santé qui avaient un site engagé dans la Phase 1 dans un nouveau LAN de 20 mois (1/2026-10/2028)

La clé du succès de cette initiative à ce jour réside dans l'engagement d'une équipe multidisciplinaire sur chaque site, comprenant au moins un (et généralement beaucoup plus) membre(s) de l'équipe occupant le poste DCW le plus touché par les changements testés.

Les équipes identifient et priorisent les idées de changement en fonction des retours d'information recueillis auprès du personnel de DCW et des autres intervenants de première ligne, par divers moyens, notamment des sondages simples, des entretiens individuels sur les éléments qui constituent une bonne et une mauvaise journée, et des tableaux de bord recensant les priorités. Les équipes utilisent ensuite la méthode PDSA pour tester ces idées et s'assurer de leur pertinence et de leur mise en œuvre. Les équipes d'amélioration impliquent le personnel de DCW et d'autres personnes dans des tests à petite échelle et rendent compte des changements testés et mis en œuvre. L'équipe fait preuve de transparence envers le personnel concernant les idées non prioritaires, celles qui seront abordées ultérieurement et celles qui ne peuvent être traitées de manière réaliste à court terme, en expliquant pourquoi. Voici quelques exemples de changements introduits suite aux retours d'information de DCW (liste non exhaustive) :

• Création d'un rôle de responsable des PCT pour représenter, orienter et soutenir les PCT

• Élaboration d’un « guide des missions ponctuelles » pour aider les aides-soignants à comprendre les attentes et les composantes clés des unités où ils sont appelés en tant qu’agents de service volants.

• Création d'une liste de contrôle pour la passation de consignes afin d'assurer une transition en douceur entre les équipes DCW

• Mise en œuvre de jeux et d'activités de reconnaissance et d'engagement du personnel

• Collaborer avec les services environnementaux et les installations pour assurer un stock suffisant de linge et la réparation du matériel

• Inclure les DCW dans les réunions d'équipe et les passations de consignes

  D'autres idées de changement ont été proposées par des gestionnaires qui ont recommandé des modifications pour remédier aux problèmes récurrents. Par exemple :

• Mise en place d'aménagements raisonnables pour éviter le licenciement des employés performants ayant des responsabilités familiales (garde d'enfants ou de personnes âgées) ou des difficultés de transport

• Organiser des périodes d'observation pour permettre aux candidats de déterminer si l'environnement et le poste leur conviennent avant leur intégration et leur formation.

• Fournir des blouses médicales et des cartes de transport aux nouveaux employés avant leur premier salaire afin d'assurer une transition en douceur dans leurs fonctions.

• Impliquer le personnel occupant des postes au sein du DCW dans le processus d'entretien d'embauche

Les résultats de la première phase de travail ont été prometteurs et ont renforcé notre conviction quant à la validité de notre théorie du changement. Les équipes de la cohorte 1 ont étendu avec succès les changements à de nouvelles unités et, dans certains cas, à de nouveaux établissements de leur système de santé. Grâce à un partenariat avec les responsables des données de chaque site de la cohorte 1, nous avons élaboré une stratégie de mesure affinée pour la cohorte 2.

• Cinq des sept unités pilotes de la cohorte 1 ont enregistré une diminution significative du taux de rotation des déchets de construction et d'entretien (DCW) ; un site a même atteint une réduction de 60 % de ce taux.

• Cinq des six unités pilotes de la cohorte 1 qui ont suivi le recensement des travailleurs migrants ont constaté une amélioration significative.

• 100 % des équipes des cohortes 1 et 2 ont fait appel à un DCW dans le cadre de leur équipe d'amélioration.

• Six des sept équipes de la cohorte 1 ont signalé des résultats « fortuits » qu’elles attribuent à l’amélioration du travail d’équipe et des effectifs, notamment la réduction des infections nosocomiales, des chutes et des infections du sang liées à un cathéter veineux central.

• En juillet 2025, avec seulement sept sites de la cohorte 1, plus de 3 132 employés avaient été directement touchés par les changements apportés dans le cadre de l’initiative CareFront.

• Un ensemble de changements détaillé, organisé autour de cinq principaux axes :

1. L'organisation se distingue comme un employeur de choix

2. Le rôle de travailleur de soins directs est valorisé au sein de l'organisation.

3. Le recrutement et la formation sont exemplaires.

4. Comprendre et surmonter les obstacles structurels pour réussir dans le rôle de DCW

5. Intégration du rôle de travailleur de soins directs au sein de l'équipe soignante

Utiliser les outils et les ressources d'amélioration de la qualité pour organiser et communiquer le travail de l'équipe et pour tester les idées au niveau N de 1.

Nous remercions la Fondation Ralph C. Wilson, Jr. pour son soutien à cette initiative, ainsi que nos 17 partenaires de prototypage pour leur collaboration entre eux et avec nous, et pour leur dévouement à cet important travail.