Fase 1

• Fase 1, Cohorte 1: incluyó siete centros que participaron en una LAN de 20 meses (enero de 2024 - octubre de 2025) que incluyó tutoría mensual, llamadas mensuales de todo el equipo, sesiones de aprendizaje virtuales y presenciales, visitas a los centros e informes mensuales.

Fase 2

• Fase 2, Cohorte 1: los siete centros continúan participando en la iniciativa durante un año adicional de apoyo técnico y pruebas de la teoría mediante tutorías, reuniones trimestrales de todo el equipo e informes mensuales.

• Fase 2, Cohorte 2: incluye diez centros hospitalarios adicionales, todos afiliados a sistemas de salud que tuvieron un centro participante en la Fase 1, en una nueva LAN de 20 meses (1/2026-10/2028).

La clave del éxito de la iniciativa hasta la fecha ha sido la participación de un equipo multidisciplinario en cada centro, que incluye al menos a un miembro (y normalmente a muchos más) del equipo que desempeña la función de DCW más afectada por los cambios que se están probando.

Los equipos identifican y priorizan ideas de cambio basándose en los comentarios recopilados del personal de DCW y otros empleados de primera línea mediante diferentes métodos, como encuestas sencillas, conversaciones individuales sobre qué constituye un buen y un mal día, y paneles de "lo que te importa". A continuación, los equipos utilizan el método PDSA para probar las ideas de cambio y generar confianza en su valor y en que se implementen. Los equipos de mejora involucran al personal de DCW y a otros en pequeñas pruebas de cambio e informan al personal sobre lo que se ha probado e implementado. El equipo es transparente con el personal sobre las ideas que no se han priorizado, las que se abordarán más adelante y las que no se pueden abordar de forma realista a corto plazo, y los motivos. Algunos ejemplos de los muchos cambios introducidos con base en los comentarios de DCW incluyen (entre otros):

• Creación de un rol de PCT líder para representar, orientar y apoyar a los PCT.

• Desarrollar una “guía de personal flotante” para ayudar a los DCW a comprender las expectativas y los componentes clave de las unidades a las que se les asigna como personal flotante.

• Creación de una lista de verificación para el traspaso de información que garantice una transición fluida entre los turnos de DCW.

• Implementar juegos y actividades de reconocimiento y participación del personal.

• Trabajar con los servicios ambientales y las instalaciones para garantizar un suministro suficiente de ropa de cama y reparación de equipos.

• Incluir a los DCW en las reuniones de personal y en los traspasos de información.

  Los gerentes han presentado otras ideas de cambio que recomiendan modificaciones para abordar desafíos recurrentes. Por ejemplo:

• Implementar medidas razonables para evitar el despido de empleados de alto rendimiento que tengan responsabilidades de cuidado de niños o ancianos o dificultades de transporte.

• Organizar oportunidades de observación para que los posibles nuevos empleados puedan determinar si el entorno y el puesto son adecuados para ellos antes de la incorporación y la formación.

• Proporcionar uniformes médicos y pases de autobús al personal nuevo antes de su primer pago para garantizar una transición sin problemas al puesto.

• Involucrar al personal que desempeña funciones de DCW en el proceso de entrevistas para nuevas contrataciones.

Los resultados de la primera fase del trabajo fueron prometedores y reforzaron nuestra confianza en nuestra teoría del cambio. Los equipos de la Cohorte 1 han implementado cambios exitosos en nuevas unidades y, en algunos casos, en nuevas instalaciones de su sistema de salud. Gracias a la colaboración con los responsables de datos de cada centro de la Cohorte 1, hemos desarrollado una estrategia de medición más precisa para la Cohorte 2.

• Cinco de las siete unidades piloto de la Cohorte 1 experimentaron una disminución significativa en la rotación de DCW; un sitio logró una reducción del 60 por ciento en la rotación de DCW.

• Cinco de las seis unidades piloto de la Cohorte 1 que realizaron el seguimiento del censo de DCW experimentaron una mejora significativa.

• El 100 por ciento de los equipos de la Cohorte 1 y la Cohorte 2 contrataron a un DCW como parte de su equipo de mejora.

• 6 de los 7 equipos de la Cohorte 1 informaron hallazgos “incidentales” que atribuyen a una mejor colaboración y dotación de personal, incluyendo reducción de HAPI, reducción de caídas y reducción de CLABSI.

• A julio de 2025, con solo siete centros de la Cohorte 1, más de 3132 empleados se habían visto directamente afectados por los cambios introducidos como parte de la Iniciativa CareFront.

• Un paquete de cambios detallado organizado en torno a cinco factores clave:

1. La organización se distingue como un empleador de elección.

2. El rol del trabajador de atención directa es valorado en la organización.

3. El proceso de reclutamiento y capacitación es ejemplar.

4. Comprender y abordar las barreras estructurales para tener éxito en el rol de DCW.

5. Integración del rol de Auxiliar de Atención Directa como parte del equipo de atención.

Utilizar herramientas y recursos para la mejora de la calidad, con el fin de organizar y comunicar el trabajo del equipo y probar ideas a nivel individual (N=1).

Agradecemos a la Fundación Ralph C. Wilson, Jr. por apoyar esta iniciativa y a nuestros 17 socios colaboradores en la creación de prototipos por su colaboración con nosotros y entre sí, así como por su dedicación a esta importante labor.