Fase 1

• Fase 1, Cohorte 1: incluiu sete locais participantes de uma Rede Local (LAN) de 20 meses (janeiro de 2024 a outubro de 2025), com sessões mensais de mentoria, reuniões mensais com toda a equipe, treinamentos virtuais e presenciais, visitas aos locais e relatórios mensais.

Fase 2

• Fase 2, Turma 1: todos os sete locais continuam a participar da iniciativa por mais um ano de suporte técnico e testes da teoria por meio de mentoria, reuniões trimestrais com toda a equipe e relatórios mensais.

• Fase 2, Cohorte 2: inclui mais dez locais hospitalares, todos afiliados a sistemas de saúde que tiveram um local envolvido na Fase 1, em uma nova LAN de 20 meses (1/2026-10/2028).

A chave para o sucesso da iniciativa até o momento tem sido o envolvimento de uma equipe multidisciplinar em cada local, que inclui pelo menos um (e normalmente muitos mais) membro(s) da equipe que atuam na função de DCW (Departamento de Controle de Infecção) mais impactada pelas mudanças testadas.

As equipes identificam e priorizam ideias de mudança com base no feedback coletado da equipe da DCW e de outros funcionários da linha de frente por meio de diferentes métodos, incluindo pesquisas simples, conversas individuais sobre o que torna um dia bom e o que torna um dia ruim, e quadros de "o que importa para você". Em seguida, as equipes usam o método PDSA (Planejar-Executar-Verificar-Agir) para testar as ideias de mudança e construir a confiança de que elas são valiosas e serão colocadas em prática. As equipes de melhoria envolvem a equipe da DCW e outros funcionários em pequenos testes de mudança e relatam à equipe o que foi testado e implementado. A equipe é transparente com os funcionários sobre as ideias que não foram priorizadas, que serão consideradas posteriormente e quais não podem ser implementadas de forma realista a curto prazo, explicando os motivos. Alguns exemplos das muitas mudanças introduzidas com base no feedback da DCW incluem (mas não se limitam a):

• Criação de uma função de PCT Líder para representar, orientar e apoiar os PCTs.

• Desenvolver um “guia de substituição” para auxiliar os Agentes Comunitários de Saúde a compreenderem as expectativas e os principais componentes das unidades para as quais são designados como membros da equipe de substituição.

• Criar uma lista de verificação para garantir uma transição tranquila entre os turnos da DCW.

• Implementar jogos e atividades de reconhecimento e engajamento da equipe.

• Trabalhar com os serviços ambientais e de instalações para garantir estoque suficiente de roupas de cama e reparo de equipamentos.

• Incluir os DCWs nas reuniões de equipe e nas passagens de turno.

  Outras ideias de mudança foram introduzidas por gestores que recomendaram alterações para lidar com desafios recorrentes. Por exemplo:

• Implementar medidas razoáveis para evitar a demissão de funcionários de alto desempenho que tenham responsabilidades com o cuidado de filhos ou idosos, ou dificuldades de transporte.

• Organizar oportunidades de acompanhamento para permitir que os potenciais novos contratados determinem se o ambiente e a função são adequados para eles antes da integração e do treinamento.

• Fornecer uniformes e passes de ônibus aos novos funcionários antes do primeiro pagamento para garantir uma transição tranquila para a função.

• Envolver os funcionários que desempenham funções na DCW (Departamento de Desenvolvimento da Mulher e da Criança) no processo de entrevista para novas contratações.

Os resultados da primeira fase do trabalho foram promissores e aumentaram nossa crença na nossa teoria da mudança. As equipes da primeira turma disseminaram as mudanças bem-sucedidas para novas unidades e, em alguns casos, para novas instalações em todo o sistema de saúde. Por meio da parceria com os responsáveis pela coleta de dados em cada local da primeira turma, desenvolvemos uma estratégia de mensuração mais precisa para a segunda turma.

• 5 das 7 unidades piloto da Cohorte 1 apresentaram uma diminuição significativa na rotatividade de funcionários administrativos; um local alcançou uma redução de 60% na rotatividade de funcionários administrativos.

• 5 das 6 unidades piloto da Cohorte 1 que monitoraram o censo de DCW apresentaram uma melhoria significativa.

• 100% das equipes das Turmas 1 e 2 contrataram um DCW (Designated Computer Work) como parte de sua equipe de melhoria.

• 6 das 7 equipes da Cohorte 1 relataram achados "incidentais" que atribuem à melhoria do trabalho em equipe e da equipe, incluindo redução de HAPI (lesão por pressão adquirida no hospital), redução de quedas e redução de CLABSI (infecção da corrente sanguínea relacionada a cateter).

• Em julho de 2025, com apenas sete locais da Cohorte 1, mais de 3.132 funcionários foram diretamente impactados pelas mudanças implementadas como parte da Iniciativa CareFront.

• Um pacote de mudanças detalhado, organizado em torno de cinco pilares principais:

1. A organização se destaca como uma empregadora de referência.

2. O papel do profissional de cuidados diretos é valorizado na organização.

3. O recrutamento e o treinamento são exemplares.

4. Compreender e abordar as barreiras estruturais para ter sucesso na função de DCW (Defensor do Desenvolvimento Comunitário).

5. Integração do profissional de cuidados diretos na equipe de assistência.

Utilizar ferramentas e recursos de melhoria da qualidade para organizar e comunicar o trabalho da equipe e para testar ideias em nível individual (N de 1).

Agradecemos à Fundação Ralph C. Wilson, Jr. pelo apoio a esta iniciativa e aos nossos 17 parceiros de prototipagem pela colaboração entre si e conosco, bem como pela dedicação a este importante trabalho.