Concrétiser l'amélioration du système : Leçons tirées d'un conseil de soins intégrés

Le système de soins intégrés du Bedfordshire, de Luton et de Milton Keynes (BLMK) dessert près d'un million de personnes dans une région d'Angleterre diversifiée et en pleine expansion. Ce territoire comprend des villes dynamiques et multiculturelles ainsi que des communautés plus rurales, avec des disparités marquées en matière de santé et de niveaux de précarité. À l'instar de nombreux systèmes en Angleterre, le BLMK s'efforce d'améliorer la santé tout en luttant de front contre ces inégalités.

Créé en 2022, le Conseil de soins intégrés (ICB) du Bedfordshire, de Luton et de Milton Keynes est chargé de la planification et du financement des services du NHS au niveau local. Cependant, il est rapidement apparu que l'amélioration des résultats nécessiterait bien plus qu'une meilleure coordination des services. Les conclusions du rapport Denny ont mis en lumière un défi plus profond : la nécessité de rétablir la confiance avec les habitants et de concevoir les soins en fonction de ce qui compte réellement pour les communautés.

Face à la nécessité d'un changement évident, l'ICB s'est associée à l'IHI pour mener une vaste initiative d'amélioration axée sur la santé, le bien-être et l'équité. L'ambition était simple, mais significative : rassembler des partenaires de tous les horizons, y compris les communautés elles-mêmes, afin d'expérimenter de nouvelles méthodes de travail et d'impulser un changement significatif.

L'approche : jeter les bases du changement

Les travaux ont débuté par une première phase délibérée, axée sur la compréhension avant l'action. Plutôt que de se lancer immédiatement dans la mise en œuvre de solutions, l'ICB et ses partenaires ont pris le temps de parvenir à une compréhension commune du fonctionnement du système et de ses lacunes.

Cette phase de découverte a combiné l'analyse des données avec des échanges au sein du système, notamment avec des personnes concernées. Elle a permis de poser des questions fondamentales : qui ne s'épanouit pas ? Où observe-t-on des inégalités ? Et comment y remédier ? En s'appuyant sur les données et les expériences vécues par les communautés, le système a pu identifier les domaines prioritaires et mieux comprendre les causes profondes des difficultés et des inégalités. Ce processus a permis de faire émerger l'hypertension non prise en charge comme un axe d'amélioration prioritaire dans plusieurs communautés.

Tout aussi important, cette phase a permis d'explorer les atouts déjà présents dans le système — services existants, partenariats et ressources communautaires — ainsi que les lacunes et les obstacles. Cela a contribué à faire évoluer les mentalités, passant d'efforts isolés à une approche systémique plus coordonnée.

Concevoir un modèle collaboratif et axé sur la communauté

Les enseignements tirés de ce travail exploratoire ont permis de co-concevoir un Réseau d'apprentissage et d'action (RAA), une méthode structurée pour rassembler des personnes de différentes organisations et communautés afin d'améliorer les résultats. Les résidents et les partenaires communautaires étaient au cœur du RAA, garantissant ainsi que les efforts d'amélioration soient orientés par les personnes les plus concernées.

Au cours de la phase de découverte, l'ICB et ses partenaires ont défini des objectifs communs, une structure de gouvernance claire, un système de mesure et d'apprentissage, ainsi qu'un plan de mobilisation des équipes à travers le système. Ces éléments ont constitué des fondements essentiels à la réussite.

De la planification à l'action : tester et apprendre ensemble

Grâce à ces bases solides, le programme s'est déroulé au sein du Réseau d'apprentissage et d'action, qui associait des sessions d'apprentissage régulières à des périodes d'action. Les sessions d'apprentissage permettaient aux équipes de développer leurs compétences, de partager leurs expériences et de planifier leur travail. Entre ces sessions, les équipes testaient les changements en situation réelle, expérimentant de nouvelles approches, apprenant rapidement et s'adaptant en fonction des résultats obtenus.

Ce cycle d'apprentissage et d'expérimentation a permis aux équipes de passer des idées aux changements concrets. Il a également instauré une méthode de travail commune à l'échelle du système, axée sur l'équité, le partenariat et l'amélioration continue.

Pourquoi cette approche est importante

Au fond, il ne s'agissait pas simplement d'un programme, mais d'une façon de travailler différente.

En commençant par l’écoute et la compréhension, en s’engageant auprès des communautés en tant que partenaires et en soutenant les équipes pour tester et apprendre ensemble, l’ICB a commencé à rétablir la confiance avec les résidents et à créer les conditions d’une amélioration plus durable de la santé de la population.

Chaque équipe a travaillé directement avec les résidents, non pas comme de simples participants, mais comme de véritables partenaires. Comme l'a exprimé un résident : « La santé s'améliore lorsque les gens comprennent, se sentent écoutés et sont véritablement impliqués, et non pas seulement soignés. »

L'élément clé de cette approche résidait dans l'intégration de l'apprentissage à la pratique. Les équipes ont développé leurs compétences d'amélioration tout en testant les changements en situation réelle, et les formateurs et les responsables ont perfectionné leurs compétences aux côtés des équipes de terrain. Cela a permis d'ancrer une méthode de travail commune à l'échelle du système, fondée sur l'équité, le partenariat et l'amélioration continue.

Ce qui a changé et ce qui l'a rendu possible

Malgré d'importantes perturbations du système au cours de ce programme triennal — notamment une fusion avec l'ICB et des réductions d'effectifs —, des progrès clairs et mesurables ont été constatés.

Dans un cabinet de médecine générale, le contrôle de la tension artérielle est passé de 26 % à 42 %, parallèlement à une implication accrue des patients lors des consultations de suivi. Dans l'ensemble du programme, les équipes ont renforcé les processus clés tels que le dépistage, le suivi et l'élaboration du plan de traitement. Toutes les équipes ont impliqué les internes dans la co-conception du programme, et nombre d'entre elles ont constaté une collaboration intersectorielle renforcée.

Des progrès au niveau du système se font également sentir. Au début de ces travaux, l'ICB de BLMK occupait la dernière place des ICB en Angleterre pour la prise en charge de l'hypertension. En mars 2025, elle s'est hissée à l'avant-dernière place, progressant plus rapidement que nombre de ses homologues et commençant à réduire l'écart.

Ces résultats témoignent d'une transformation profonde du système, au-delà des interventions individuelles. Les équipes ont collaboré avec les résidents pour élaborer des solutions ancrées dans leur vécu, contribuant ainsi à rétablir la confiance et à renforcer leur engagement. Le Réseau d'apprentissage et d'action a permis une approche partagée entre les organisations, aidant les équipes à tester les changements, à apprendre rapidement et à s'adapter en temps réel. Parallèlement, les équipes ont optimisé l'utilisation des données pour éclairer leurs décisions et affiner leur travail.

Ensemble, ces changements constituent une base plus solide pour une amélioration durable, les équipes continuant de tester, d'adapter et de personnaliser leurs approches en fonction des différentes populations.

Réflexions finales

Comme de nombreux projets complexes, ce programme a dû faire face à de réelles contraintes, à des progrès inégaux et à d'importantes perturbations. Mais il a démontré un point essentiel : même les systèmes complexes peuvent s'améliorer lorsqu'ils investissent dans leurs compétences, nouent de véritables partenariats avec les communautés et instaurent la discipline nécessaire pour apprendre et s'adapter au fil du temps.

Alors que les systèmes de soins intégrés cherchent à améliorer la santé de la population et à réduire les inégalités, des approches comme celle-ci peuvent contribuer à transformer cette vision en pratique quotidienne.

Lourena Mendes, titulaire d'une maîtrise en santé publique, est gestionnaire de programme à l'IHI. Brenda Carson, infirmière diplômée, est conseillère en amélioration à l'IHI. Susan Hannah, infirmière diplômée, est directrice principale à l'IHI.

Photo de Gary Butterfield sur Unsplash

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