Summary
- « Chaque expérience que j'ai eue en tant que dirigeante m'a démontré que, correctement sollicitée, la main-d'œuvre est prête, disposée et capable de s'investir et de faire ce qui est important. »
Dans l’interview qui suit, Don Berwick, président émérite et membre senior de IHI, offre un aperçu de son discours d’ouverture au IHI Forum 2025 .
Qu'est-ce qui vous préoccupe actuellement en matière de qualité des soins de santé ?
Actuellement, j'observe le développement du travail sur la qualité en quatre phases, qui coexistent aujourd'hui. La première phase, la plus connue, consiste en une amélioration continue, projet par projet . Nous choisissons un domaine précis, comme les infections liées aux cathéters veineux centraux, les escarres ou les temps d'attente. Nous constituons une équipe chargée d'en comprendre les causes et d'améliorer le processus grâce à une méthodologie rigoureuse d'amélioration de la qualité.
La deuxième phase consiste à envisager la qualité au niveau organisationnel . Elle élargit nos objectifs aux questions liées aux déterminants sociaux de la santé. L'accent est davantage mis sur ce qui compte pour les patients et leurs familles, et la direction de nos actions leur est de plus en plus confiée.
La troisième phase consiste à agir en dehors du système de santé sur des problèmes d'action collective ayant un impact significatif sur la santé. Il s'agit notamment du changement climatique, de l'équité, de la réforme de la justice pénale et de la pollution. Les organismes de santé s'impliquent dans l'amélioration des conditions de vie des communautés et de la société, qu'elles soient à l'origine de problèmes de santé ou susceptibles d'améliorer la santé.
La quatrième phase est l'action politique . De nombreuses opportunités d'améliorer la santé ont été politisées. Nous devons nous faire entendre en tant que défenseurs de politiques qui nous permettent d'agir sur les causes profondes de la santé, et en particulier de défendre l'accès aux soins pour les plus démunis. On n'associe pas forcément cela à la qualité. Nous pouvons utiliser les mêmes techniques que celles employées pour prévenir les infections afin d'améliorer les processus qui influent sur un déterminant social particulier de la santé.
De nombreux enjeux semblent urgents actuellement dans le domaine des soins de santé et de la santé publique. Face à de multiples besoins concurrents, comment établir des priorités et trouver des solutions pour aller de l'avant ?
Une partie de moi dit qu'il faut tout faire. Je ne peux pas prétendre qu'un hôpital manque de ressources pour soigner une appendicite. Le devoir de soigner fait partie intégrante de notre mission. Quand on considère ce que nous savons aujourd'hui des déterminants de la santé, je ne suis pas sûr que nous puissions ignorer ces facteurs causaux importants.
Deux ressources peuvent être mobilisées. Premièrement, la population active est très mobilisée sur des enjeux tels que le changement climatique et l'équité. Je pense que les dirigeants qui souhaitent s'engager dans cette voie trouveront une main-d'œuvre capable et désireuse d'y contribuer.
De plus, nous espérons rééquilibrer les rapports de force avec les communautés et les patients. Lorsque nous demandons au patient : « Qu’est-ce qui compte pour vous ? » ou lorsque nous collaborons avec la communauté dans une optique de co-production , des solutions deviennent possibles, ce qui serait impossible si nous tentions de tout faire nous-mêmes. Il existe des partenaires avec lesquels nous devons collaborer. Les cliniques et les systèmes de santé innovants exploitent des méthodes entièrement nouvelles pour tirer parti de cette dynamique.
Quels exemples avez-vous vus récemment de la part des employés ou de la communauté qui prennent des mesures ?
Je suis à la recherche d'organismes de santé qui se sont vraiment investis. Je reviens tout juste d'une visite à l'hôpital UT Southwestern Parkland Memorial de Dallas, au Texas. Ils accomplissent un travail extraordinaire pour lutter contre les déterminants sociaux de la santé. Par exemple, ils mènent des actions de sensibilisation et facilitent l'accès aux soins de maternité, notamment pour les populations les plus défavorisées. Il s'agit avant tout de dialoguer avec la communauté et de la prendre en compte.
Nous avons récemment tenu une réunion de l' IHI Leadership Alliance , au cours de laquelle Denver Health a présenté un rapport sur de nombreuses initiatives communautaires. Par exemple, une table ronde réunissant un responsable de Medicaid du bureau du gouverneur de Denver et le PDG de l'hôpital Denver Health a mis en lumière leur partenariat unique. Il s'agit d'une approche différente, une relation synergique entre l'agence gouvernementale et le système de soins de santé, qui, ensemble, permettent d'obtenir de meilleurs résultats que si chacun agissait séparément.
Quels conseils donneriez-vous pour « tout gérer », surtout pour les débutants ? Qu’est-ce qui vous donne l’impression d’avancer ?
Faites-le ensemble. C'est mon principal conseil. Plus nous formons et rejoignons des coalitions pour résoudre des problèmes communs, plus c'est agréable et plus nous sommes efficaces.
Lors de cette réunion de l' IHI Leadership Alliance, il était évident que les organisations étaient confrontées à des problèmes tels que l'évolution du système de paiement, les coupes budgétaires imminentes dans Medicaid et la complexité de l'intelligence artificielle. Mais on sentait aussi, dans cette salle, que lorsque les participants partageaient leurs préoccupations, posaient des questions et décrivaient leurs méthodes de travail, l'énergie montait. Ce qui avait commencé comme un sujet d'inquiétude s'est soudainement transformé en un projet collaboratif.
Mon conseil : trouvez d’autres personnes qui travaillent sur les mêmes problèmes et unissez vos forces. On dit que la joie partagée est décuplée et la douleur partagée est réduite de moitié. Aucune organisation ne résoudra à elle seule le problème des émissions de gaz à effet de serre ni celui de la sécurité des quartiers. Mais ensemble, nous pouvons y arriver, surtout si nous nous associons aux patients.
Quelles leçons tirez-vous de votre expérience en tant qu'administrateur du CMS et des autres responsables du secteur de la santé quant à ce que signifie servir le public aujourd'hui ?
Tout d'abord, écoutez le public. La communication est un échange, pas une communication à sens unique. Cela paraît simple, mais ça ne l'est pas, surtout quand on est sous pression pour abattre 30 heures de travail en 24 heures. Pourtant, c'est essentiel. Prenez le temps d'écouter.
Les gens ont besoin d'être fiers de leur travail. Ils ont besoin de se sentir efficaces, d'avoir le sentiment d'être acteurs de leur propre réussite. Il incombe aux dirigeants de faire passer le message que les idées et les efforts de chacun sont les bienvenus. Sous pression, la tentation peut être d'adopter une approche autoritaire, mais c'est précisément la mauvaise approche. C'est justement le moment d'ouvrir les portes et de favoriser un environnement où chacun peut apporter ses talents.
Le budget et les résultats financiers sont importants, mais ce n'est pas ce qui nous motive à travailler. Offrons aux gens la possibilité de redécouvrir le sens de leur travail dans le secteur de la santé. Ce que nous faisons compte vraiment pour les gens.
Le leadership exige une vision à long terme. À ma connaissance, il n'existe pas de solution miracle pour écouter rapidement. Il faut créer un environnement propice et être à l'écoute. C'est un travail de longue haleine. Je ne cherche pas à blâmer qui que ce soit.
Chaque expérience que j'ai vécue en tant que leader m'a démontré que, correctement sollicités, les collaborateurs sont prêts, motivés et capables de s'investir pleinement et de réaliser ce qui compte. Le rôle du leader est de leur donner les moyens de contribuer.
Souhaiteriez-vous ajouter quelque chose ?
Le IHI Forum est plus que jamais nécessaire. Les gens sont divisés, se sentent isolés et impuissants. Se réunir à Anaheim sera crucial, surtout en ce moment.
Note de la rédaction : Cet entretien a été raccourci et clarifié.
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