Summary
- “Todas as minhas experiências como líder me mostram que, quando convidada da maneira correta, a força de trabalho está pronta, disposta e apta a assumir a responsabilidade e fazer o que é importante.”
Na entrevista a seguir, o presidente emérito e membro sênior do IHI, Don Berwick, oferece uma prévia de sua palestra principal no IHI Forum de 2025 .
O que lhe vem à mente neste momento em relação à qualidade na área da saúde?
Atualmente, observo o desenvolvimento do trabalho em qualidade em quatro fases, que hoje coexistem. A primeira fase é a mais conhecida: melhoria projeto a projeto . Selecionamos uma área específica, como infecções de cateter venoso central, úlceras de pressão ou tempos de espera. Formamos uma equipe para compreender as causas e aprimorar o processo utilizando a ciência da melhoria da qualidade.
A segunda fase consiste numa visão da qualidade a nível organizacional . Ela expande os nossos objetivos para questões relacionadas com os determinantes sociais da saúde. Há uma maior ênfase no que é importante para os pacientes e suas famílias, e o controlo da nossa agenda passa cada vez mais para eles.
A terceira fase consiste em trabalhar fora do âmbito da saúde em problemas de ação coletiva que afetam fortemente a saúde. Isso inclui, por exemplo, mudanças climáticas, equidade, reforma da justiça criminal e poluição. Organizações de saúde se envolvem na melhoria das circunstâncias das comunidades e da sociedade que levam a problemas de saúde ou que podem promover a saúde.
A quarta fase é a ação política . Muitas oportunidades para melhorar a saúde foram politizadas. Precisamos nos manifestar como defensores de políticas que nos permitam trabalhar nos sistemas causais da saúde e, especialmente, defender o acesso à saúde para os mais pobres. Normalmente, talvez não consideremos isso como qualidade. Podemos usar as mesmas técnicas que usamos para prevenir infecções para aprimorar processos que impactam um determinante social específico da saúde.
Há muitas questões urgentes na prática da saúde e na saúde pública neste momento. Quando existem tantas necessidades concorrentes, como priorizar ou encontrar maneiras de avançar?
Uma parte de mim diz que temos que fazer tudo. Não posso afirmar que um hospital simplesmente não tem recursos para tratar apendicite. O dever de tratar faz parte da nossa missão fundamental. Quando analisamos o que hoje entendemos como determinante da saúde, não tenho certeza se podemos ignorar qualquer um desses importantes fatores causais.
Dois recursos podem ser mobilizados. Primeiro, há muita energia na força de trabalho voltada para questões como mudanças climáticas e equidade. Acredito que os líderes que desejam avançar nessa direção encontrarão uma força de trabalho que pode contribuir e que deseja fazê-lo.
Além disso, esperamos estar agora reajustando as relações de poder com as comunidades e os pacientes. Quando perguntamos ao paciente: " O que é importante para você?" ou trabalhamos com a comunidade em um modo de coprodução , coisas que não aconteceriam se tentássemos fazer tudo sozinhos se tornam possíveis. Existem parceiros com os quais precisamos nos envolver. Clínicas e sistemas inteligentes estão explorando maneiras totalmente novas de aproveitar essa energia.
Que exemplos você viu recentemente de ação por parte da força de trabalho ou da comunidade?
Tenho procurado organizações de saúde que realmente tenham se destacado. Acabei de voltar de uma visita ao UT Southwestern Parkland Memorial Hospital em Dallas, Texas. Eles estão realizando um trabalho extraordinário para abordar os determinantes sociais da saúde. Por exemplo, estão promovendo ações de divulgação e melhorando o acesso aos cuidados maternos, especialmente para pessoas em populações com menos recursos. Trata-se de diálogo e respeito à comunidade.
Recentemente, tivemos uma reunião da IHI Leadership Alliance , e o Denver Health relatou uma série de iniciativas comunitárias. Por exemplo, promovemos um painel com um líder do Medicaid do gabinete do governador de Denver e o CEO do hospital Denver Health, o que demonstrou a parceria singular entre eles. Trata-se de um tipo diferente de interação, uma relação sinérgica entre a agência governamental e o sistema de saúde, que, em conjunto, pode alcançar resultados muito maiores do que se cada um atuasse isoladamente.
Que sugestões você tem sobre como "dar conta de tudo", especialmente para quem é mais novo nessa área? O que te ajuda a sentir que está progredindo?
Façam juntos. Esse é o meu maior conselho. Quanto mais formarmos e participarmos de coalizões para resolver problemas comuns, mais divertido será e mais eficazes seremos.
Naquela reunião da IHI Leadership Alliance, ficou evidente que as organizações estão enfrentando dificuldades com problemas como a mudança no sistema de pagamentos, os iminentes cortes no Medicaid e as complexidades da inteligência artificial. Mas também era possível sentir, naquela sala, que quando as pessoas compartilhavam suas preocupações, faziam perguntas e descreviam como realizavam seu trabalho, a energia aumentava. O que começou como um problema aflitivo de repente se transformou em um projeto no qual as pessoas podiam trabalhar juntas.
Meu conselho é encontrar outras pessoas que estejam trabalhando nos mesmos problemas e se juntar a elas. Dizem que a alegria compartilhada é duplicada e a dor compartilhada é reduzida pela metade. Nenhuma organização sozinha vai resolver as emissões de gases de efeito estufa ou a segurança dos bairros. Mas juntos podemos fazer isso, especialmente se unirmos forças com os pacientes.
Que lições você tira de sua experiência como Administrador do CMS e de outros líderes da área da saúde sobre o que significa servir o público atualmente?
Primeiro, ouça o público. Não é uma comunicação unilateral, é bilateral. Parece simples, mas não é, quando você está sendo pressionado a trabalhar 30 horas em um dia de 24 horas. Mas é crucial. Diminua o ritmo e ouça.
As pessoas precisam se sentir orgulhosas do seu trabalho. Precisam se sentir eficazes, com um senso de protagonismo. É tarefa da liderança transmitir a todos a mensagem de que ideias e esforços individuais são bem-vindos. Sob pressão, a tendência pode ser adotar uma postura de comando e controle — mas essa é exatamente a abordagem errada. Esse é o momento de abrir as portas e adotar uma postura em que as pessoas possam contribuir com seus talentos.
O orçamento e o resultado final são importantes, mas não são o motivo pelo qual vamos trabalhar. É preciso criar oportunidades para que as pessoas redescubram o significado do seu trabalho na área da saúde. O que fazemos realmente importa para as pessoas.
A liderança precisa ter visão de longo prazo. Pelo que sei, não existe maneira de ouvir rapidamente. É preciso construir esse ambiente e estar atento. É um trabalho árduo. Não estou apontando o dedo para ninguém nem culpando ninguém.
Toda a minha experiência como líder me mostra que, quando convidada da maneira correta, a equipe está pronta, disposta e apta a assumir a responsabilidade e fazer o que é importante. O papel do líder é tornar isso possível.
Há mais alguma coisa que você gostaria de compartilhar?
O IHI Forum nunca foi tão necessário. As pessoas estão divididas, sentindo-se isoladas e sem poder de ação. Reunir-se em Anaheim será fundamental, especialmente neste momento.
Nota do editor: Esta entrevista foi editada para maior concisão e clareza.
Você também pode se interessar por:
