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- “Cada experiencia que he tenido como líder me demuestra que, si se invita correctamente a los empleados, están preparados, dispuestos y capacitados para dar un paso al frente y hacer lo que es importante.”
En la siguiente entrevista, Don Berwick, presidente emérito y miembro sénior del IHI, ofrece un adelanto de su discurso de apertura del IHI Forum 2025 .
¿Qué le preocupa ahora mismo en lo que respecta a la calidad de la atención sanitaria?
En este momento, observo el desarrollo del trabajo en materia de calidad en cuatro fases que coexisten. La primera fase es la más conocida: la mejora proyecto por proyecto . Seleccionamos un área específica, como las infecciones asociadas a catéteres venosos centrales, las úlceras por presión o los tiempos de espera. Formamos un equipo para comprender las causas y mejorar el proceso aplicando la ciencia de la mejora de la calidad.
La segunda fase se centra en la calidad a nivel organizativo . Amplía nuestros objetivos a cuestiones relacionadas con los determinantes sociales de la salud. Se presta mayor atención a lo que importa a los pacientes y sus familias, y el control de nuestra agenda se traslada cada vez más a ellos.
La tercera fase consiste en trabajar fuera del ámbito sanitario en problemas de acción colectiva que afectan profundamente a la salud. Esto incluye, por ejemplo, el cambio climático, la equidad, la reforma del sistema de justicia penal y la contaminación. Las organizaciones sanitarias se involucran en la mejora de las condiciones de las comunidades y la sociedad que propician la mala salud o que pueden mejorarla.
La cuarta fase es la acción política . Muchas oportunidades para mejorar la salud se han politizado. Debemos alzar la voz como defensores de políticas que nos permitan trabajar en los sistemas causales de la salud, y especialmente para defender la atención médica de las personas pobres. Normalmente, no consideraríamos esto como calidad. Podemos usar las mismas técnicas que utilizamos para prevenir infecciones para mejorar los procesos que impactan un determinante social específico de la salud.
En la práctica sanitaria y la salud pública, hay muchos asuntos que parecen urgentes en este momento. Cuando existen muchas necesidades que compiten entre sí, ¿cómo se priorizan o se encuentran maneras de avanzar?
Una parte de mí dice que tenemos que hacerlo todo. No podría decir que un hospital simplemente no tiene los recursos para tratar la apendicitis. El deber de tratar es parte fundamental de nuestra misión. Si consideramos lo que ahora entendemos que determina la salud, no estoy seguro de que podamos ignorar ninguno de estos importantes factores causales.
Se pueden aprovechar dos recursos. En primer lugar, existe un gran entusiasmo entre los trabajadores por temas como el cambio climático y la equidad. Creo que los líderes que quieran avanzar en esa dirección encontrarán una fuerza laboral dispuesta a contribuir.
Además, esperamos estar reajustando las relaciones de poder con las comunidades y los pacientes. Cuando preguntamos al paciente: " ¿Qué es importante para usted?" o trabajamos con la comunidad en un modelo de coproducción , se abren posibilidades que no serían posibles si intentáramos hacerlo todo solos. Existen socios con los que debemos colaborar. Las clínicas y los sistemas inteligentes están aprovechando formas completamente nuevas de canalizar esa energía.
¿Qué ejemplos recientes has visto de iniciativas por parte de la fuerza laboral o la comunidad?
He estado buscando organizaciones de atención médica que realmente hayan dado un paso al frente. Acabo de regresar de una visita al Hospital UT Southwestern Parkland Memorial en Dallas, Texas. Están haciendo un trabajo extraordinario para abordar los determinantes sociales de la salud. Por ejemplo, están realizando actividades de divulgación y mejorando el acceso a la atención materna, especialmente para las personas de poblaciones con menos recursos. Se trata de dialogar con la comunidad y respetar sus necesidades.
Recientemente celebramos una reunión de la IHI Leadership Alliance , donde Denver Health informó sobre numerosas iniciativas comunitarias. Por ejemplo, organizamos un panel con un líder de Medicaid de la oficina del gobernador de Denver y el director ejecutivo del hospital de Denver Health, lo que demostró su singular colaboración. Se trata de un tipo de alcance diferente, una relación sinérgica entre la agencia gubernamental y el sistema de prestación de servicios de salud, que juntos pueden lograr más que si actuaran por separado.
¿Qué sugerencias tienes sobre cómo “hacerlo todo”, especialmente para quienes son nuevos en este trabajo? ¿Qué te ayuda a sentir que estás avanzando?
Hagámoslo juntos. Ese es mi mejor consejo. Cuanto más formemos coaliciones para resolver problemas comunes, más divertido será y más eficaces seremos.
En esa reunión de la IHI Leadership Alliance, quedó claro que las organizaciones se enfrentan a problemas como el cambio en el sistema de pagos, los inminentes recortes a Medicaid y las complejidades de la inteligencia artificial. Pero también se percibía en el ambiente que, al compartir sus inquietudes, hacer preguntas y describir sus métodos de trabajo, la energía crecía. Lo que comenzó como un problema que generaba preocupación se transformó de repente en un proyecto colaborativo.
Mi consejo es que busquen a otras personas que trabajen en los mismos problemas y se unan. Dicen que la alegría compartida se duplica y el dolor compartido se reduce a la mitad. Ninguna organización por sí sola va a resolver el problema de las emisiones de gases de efecto invernadero ni la creación de barrios seguros. Pero juntos podemos lograrlo, y especialmente si nos unimos a los pacientes.
¿Qué lecciones extrae de su servicio como Administrador de CMS y de otros líderes del sector sanitario sobre cómo es servir al público en estos momentos?
Primero, escuchen a la gente. No es una comunicación unidireccional, sino bidireccional. Parece sencillo, pero no lo es cuando uno se ve obligado a trabajar 30 horas al día. Es fundamental. Bajen el ritmo y escuchen.
Las personas necesitan sentirse orgullosas de su trabajo. Necesitan sentirse eficaces, con capacidad de decisión. Es tarea de liderazgo transmitir a todos el mensaje de que se valoran las ideas y los esfuerzos de cada persona. Bajo presión, la tendencia puede ser adoptar un enfoque autoritario, pero eso es precisamente lo que no se debe hacer. Es el momento de abrir las puertas y crear un entorno donde las personas puedan aportar sus talentos.
El presupuesto y los resultados económicos son importantes, pero no son la razón por la que vamos a trabajar. Ofrecemos oportunidades para que las personas redescubran el sentido de su trabajo en el sector sanitario. Lo que hacemos realmente importa a las personas.
El liderazgo debe ser visionario. Que yo sepa, no hay forma de escuchar rápido. Hay que crear ese entorno y sintonizar. Es un trabajo arduo. No estoy señalando con el dedo ni culpando a nadie.
Cada experiencia que he tenido como líder me demuestra que, si se les invita adecuadamente, los empleados están preparados, dispuestos y capacitados para asumir responsabilidades y hacer lo que es importante. La labor del líder es facilitarles esa contribución.
¿Hay algo más que quieras compartir?
El IHI Forum es más necesario que nunca. La gente está dividida, se siente aislada y sin poder de decisión. Reunirse en Anaheim será fundamental, sobre todo en estos momentos.
Nota del editor: Esta entrevista fue editada por motivos de extensión y claridad.
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