Pourquoi commencer petit est souvent le chemin le plus rapide vers une amélioration à grande échelle

C'est l'une des tensions les plus fréquentes dans les projets d'amélioration : les dirigeants sont confrontés à un défi urgent, les équipes sont impatientes d'agir et les financeurs exigent des résultats immédiats. L'instinct est compréhensible : si l'on a de bonnes idées, pourquoi ne pas les mettre en œuvre partout et au plus vite ?

Pourtant, à l'IHI, nous avons constaté, grâce à notre travail de soutien aux efforts d'amélioration à grande échelle dans les systèmes de santé, les communautés et les pays, que l'un des moyens les plus rapides de ralentir l'amélioration est de tenter de passer à une échelle maximale trop tôt.

Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, commencer petit est souvent le chemin le plus rapide pour parvenir à une amélioration à grande échelle.

Si vous êtes sceptique quant à cette approche, réfléchissez à l'expérience de votre propre organisation. A-t-elle déjà connu des situations où elle s'est développée trop rapidement et en a payé le prix ? Prenons deux exemples marquants d'autres secteurs.

• Segway : Le Segway a été présenté comme la nouvelle génération de transport urbain. Avant son lancement, Segway a construit d'immenses usines capables de produire des dizaines de milliers d'unités par mois, convaincu que le véhicule allait révolutionner les transports en commun. Cependant, faute d'essais à petite échelle, l'entreprise a négligé des obstacles majeurs, tels que les problèmes de légalité, le prix élevé et la stigmatisation sociale. Elle a finalement dû abandonner la production de ce produit.
• Système de traitement des bagages de l'aéroport de Denver : Denver a tenté de lancer le premier système de traitement des bagages entièrement automatisé au monde. Au lieu de procéder à des tests à petite échelle avant de l'étendre progressivement, le projet a été lancé simultanément dans tout l'aéroport. Cette décision a retardé l'ouverture de l'aéroport de 16 mois et a engendré un surcoût de 400 millions de dollars.

Il est généralement admis que les entreprises pharmaceutiques doivent commencer par des essais à petite échelle lors du développement de nouveaux médicaments, et que les entreprises technologiques doivent faire de même lors du développement de nouveaux logiciels ou applications. Que pouvons-nous apprendre de ces secteurs ?

La pression pour agir vite

Face à un défi majeur en matière de santé, les dirigeants souhaitent, à juste titre, accélérer l'adoption de pratiques prometteuses. Le problème est qu'une idée prometteuse ne se confond pas forcément avec une intervention applicable à grande échelle.

Une idée novatrice, bien que prometteuse, peut se heurter à des obstacles à sa mise en œuvre à grande échelle, voire s'avérer irréalisable. Une approche ayant démontré son efficacité sur un site peut échouer sur d'autres. Des processus en apparence simples peuvent engendrer des difficultés imprévues en pratique. La collecte des indicateurs censés mesurer l'amélioration peut se révéler complexe. L'intégration de l'intervention aux processus existants peut constituer un véritable défi. La formation et l'accompagnement approfondis qui ont permis à une équipe de mettre en œuvre la pratique ne sont probablement pas transposables à grande échelle ; fournir le même niveau de soutien à des milliers d'équipes est tout simplement impossible.

Ces réalités ne sont pas des signes d'échec. Elles indiquent simplement qu'il est nécessaire d'approfondir nos connaissances afin de comprendre les conditions requises pour généraliser les améliorations.

Les tests à petite échelle comme stratégie d'apprentissage rapide

Chez IHI, nous considérons les tests à petite échelle comme un moyen d'apprendre rapidement comment atteindre les objectifs nécessaires à une amélioration réussie à grande échelle.

Plutôt que d'investir massivement dans une mise en œuvre à grande échelle avant d'avoir répondu aux questions clés, les équipes commencent par tester de petites modifications. Cette approche permet d'apprendre rapidement, d'adapter les interventions, de renforcer les méthodes de mise en œuvre et de développer la confiance dans l'intervention et le système de soutien nécessaires à sa réussite.

Les tests à petite échelle aident les organisations à répondre à des questions cruciales :

• La mise en œuvre est-elle réalisable ?
• La mise en œuvre des interventions entraîne-t-elle une amélioration ?
• Quels obstacles les équipes vont-elles rencontrer ? Comment pouvons-nous les surmonter ?
• Quelle infrastructure est nécessaire pour soutenir la mise en œuvre ?
• Quels éléments doivent rester standard, et lesquels peuvent être adaptés ?
• Comment l'intervention peut-elle être généralisée à l'ensemble du système ?
• Comment maintenir cette amélioration dans le temps ?

Lors du passage à l'échelle, chaque question sans réponse représente un risque. Les tests à petite échelle permettent aux organisations d'identifier et de gérer ces risques, tout en maintenant un coût d'apprentissage relativement faible.

Pourquoi une mise à l'échelle trop rapide ralentit les progrès

Les organisations partent souvent du principe qu'en omettant les tests à petite échelle, elles gagneront du temps. En pratique, négliger cette étape entraîne souvent des retards coûteux et évitables.

Lorsque des interventions sont mises en œuvre à grande échelle avant d'avoir été suffisamment testées et perfectionnées, on constate :

• Refonte et réaménagement coûteux
• Frustration et résistance du personnel
• Faible fiabilité de la mise en œuvre
• Des résultats variables selon les sites, ou aucune amélioration mesurable
• Formation ou recyclage supplémentaire nécessaire
• Perte de confiance des parties prenantes
• Retards liés à la correction de problèmes évitables

Ce qui apparaît comme une accélération au début d'un projet se traduit souvent par un ralentissement des progrès par la suite, voire par l'absence totale d'amélioration significative.

Autrement dit, les organisations peuvent investir du temps dans l'apprentissage avant la mise à l'échelle, ou le consacrer à la résolution de problèmes, à la gestion des retards et à la refonte pendant la mise à l'échelle.

Les tests à petite échelle ne signifient pas des tests lents

Une idée reçue veut que les tests à petite échelle nécessitent de longues périodes pilotes, mais les équipes d'amélioration efficaces ne mènent pas de projets pilotes qui durent des années. Elles privilégient plutôt des cycles de tests et d'apprentissage rapides.

À l'IHI, nous nous efforçons constamment de raccourcir ces cycles afin que les équipes puissent avoir davantage confiance dans les interventions et comprendre les besoins à grande échelle. Cette approche réduit les risques, améliore la fiabilité et permet aux équipes de développer plus rapidement un modèle évolutif.

Une meilleure définition de la vitesse

La véritable mesure de la rapidité réside dans la capacité d'une organisation à atteindre une amélioration durable à grande échelle, et non dans la rapidité avec laquelle elle déploie une intervention à grande échelle. Les organisations qui obtiennent le plus grand impact ne sont pas nécessairement celles qui passent en premier à une mise en œuvre à grande échelle ; ce sont celles qui apprennent le plus vite.

L'ironie, c'est que même si commencer petit peut sembler plus lent, c'est souvent le chemin le plus court pour atteindre notre objectif final : améliorer les résultats en matière de santé à grande échelle.

Paul Howard est le conseiller principal en matière d'innovation, de contenu, de conception et de méthodes à l'IHI.

Photo de Heather Wilde sur Unsplash

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