لماذا غالباً ما يكون البدء على نطاق صغير هو أسرع طريق للتحسين على نطاق واسع

يُعدّ هذا أحد أكثر التحديات شيوعاً في مجال التطوير: يواجه القادة تحدياً ملحاً، وتتوق الفرق إلى العمل، ويرغب الممولون في نتائج فورية. والدافع مفهوم: إذا كانت لديك أفكار جيدة، فلماذا لا تُطبّقها في كل مكان بأسرع وقت ممكن؟

ومع ذلك، فقد وجدنا في معهد تحسين الرعاية الصحية (IHI) من خلال عملنا في دعم جهود التحسين واسعة النطاق عبر الأنظمة الصحية والمجتمعات والبلدان أن إحدى أسرع الطرق لإبطاء التحسين هي محاولة الانتقال إلى النطاق الكامل في وقت مبكر جدًا.

على الرغم من أن الأمر قد يبدو غير منطقي، إلا أن البدء على نطاق صغير غالباً ما يكون أسرع طريق لتحقيق التحسين على نطاق واسع.

إذا كنت تشكك في هذا النهج، فراجع تجربة مؤسستك. هل هناك حالات توسعت فيها بسرعة كبيرة ودفعت ثمن ذلك؟ استعرض مثالين بارزين من قطاعات أخرى.

• سيجواي : رُوِّج لمركبات سيجواي باعتبارها الجيل القادم من وسائل النقل الحضري. قبل إطلاقها، أنشأت شركة سيجواي مصانع إنتاج ضخمة قادرة على إنتاج عشرات الآلاف من الوحدات شهريًا، إيمانًا منها بأن هذه المركبة ستُحدث نقلة نوعية في النقل الحضري. إلا أنه نظرًا لعدم إجراء اختبارات على نطاق صغير، فقد تجاهلت الشركة عقبات جسيمة، مثل القيود القانونية على الطرق، وارتفاع الأسعار، والوصمة الاجتماعية التي قد يُنظر إليها من قِبل المستهلكين. وفي نهاية المطاف، اضطرت الشركة إلى إيقاف إنتاج هذا المنتج.
• نظام مناولة الأمتعة في مطار دنفر: سعت دنفر إلى إطلاق أول نظام آلي بالكامل لمناولة الأمتعة في المطارات على مستوى العالم. وبدلاً من اختباره على نطاق صغير ثم توسيعه، قرر المشروع إطلاقه في جميع أنحاء المطار دفعة واحدة. وقد أدى ذلك إلى تأخير افتتاح المطار لمدة 16 شهرًا، بتكلفة إضافية بلغت 400 مليون دولار.

من المتعارف عليه أن شركات الأدوية يجب أن تبدأ باختبارات صغيرة النطاق عند تطوير أدوية جديدة، وكذلك شركات التكنولوجيا عند تطوير برامج أو تطبيقات جديدة. ما الذي يمكننا تعلمه من هذين القطاعين؟

الضغط للتحرك بسرعة

عند مواجهة تحدٍّ صحي كبير، يرغب القادة، بطبيعة الحال، في تسريع تبني الممارسات الواعدة. لكن التحدي يكمن في أن الفكرة الواعدة لا تعني بالضرورة تدخلاً قابلاً للتطبيق على نطاق واسع.

قد تواجه فكرة غير مجربة تبدو ثورية عقبات أمام تطبيقها على نطاق واسع، أو قد لا تكون قابلة للتطبيق أصلاً. وقد يفشل نهجٌ أظهر تحسناً في موقعٍ ما في مواقع أخرى. وقد تُسبب إجراءات العمل التي تبدو بسيطة أعباءً غير مقصودة عند تطبيقها. وقد يصعب جمع البيانات التي تهدف إلى إثبات التحسن. وقد يُمثل دمج التدخل ضمن إجراءات العمل الحالية تحدياً. ومن غير المرجح أن يكون التدريب والدعم المكثف الذي مكّن فريقاً واحداً من تطبيق الممارسة قابلاً للتطبيق على نطاق واسع؛ إذ إن توفير نفس مستوى الدعم لآلاف الفرق ليس ممكناً.

هذه الحقائق ليست علامات على الفشل، بل هي علامات على الحاجة إلى مزيد من التعلم لفهم ما يتطلبه الأمر لتحقيق التحسين على نطاق واسع.

الاختبار على نطاق صغير كاستراتيجية تعلم سريعة

في معهد تحسين الرعاية الصحية (IHI)، ننظر إلى الاختبارات صغيرة النطاق كوسيلة للتعلم السريع لكيفية تحقيق ما هو مطلوب للتحسين من أجل النجاح على نطاق واسع.

بدلاً من الاستثمار بكثافة في التنفيذ الشامل قبل الإجابة على الأسئلة الرئيسية، تبدأ الفرق باختبار تغييرات صغيرة. وبذلك، يمكننا التعلم بسرعة، وتكييف التدخلات، وتعزيز أساليب التنفيذ، وبناء الثقة في كل من التدخل والنظام الداعم اللازم للنجاح.

تساعد الاختبارات على نطاق صغير المؤسسات على الإجابة عن الأسئلة الحاسمة:

• هل التنفيذ ممكن؟
• هل يؤدي تطبيق التدخلات إلى التحسن؟
• ما هي العقبات التي ستواجهها الفرق؟ وكيف يمكننا معالجتها؟
• ما هي البنية التحتية المطلوبة لدعم التنفيذ؟
• ما هي العناصر التي يجب أن تظل قياسية، وما هي العناصر التي يمكن تكييفها؟
• كيف يمكن تعميم هذا التدخل على مستوى النظام بأكمله؟
• كيف يمكن الحفاظ على التحسن مع مرور الوقت؟

كل سؤال لم تتم الإجابة عليه يُصبح خطراً أثناء التوسع. يسمح الاختبار على نطاق صغير للمؤسسات بتحديد هذه المخاطر ومعالجتها بينما تظل تكلفة التعلم منخفضة نسبياً.

لماذا يؤدي التوسع السريع جدًا إلى إبطاء التقدم

غالباً ما تفترض المؤسسات أن تخطي الاختبارات المصغرة سيوفر الوقت. لكن في الواقع، غالباً ما يؤدي تخطي هذه الخطوة إلى تأخيرات يمكن تجنبها ومكلفة.

عندما يتم تطبيق التدخلات على نطاق واسع قبل اختبارها وتحسينها بشكل كافٍ، نجد ما يلي:

• إعادة العمل وإعادة التصميم المكلفة
• إحباط الموظفين ومقاومتهم
• انخفاض موثوقية التنفيذ
• تباين النتائج بين المواقع، أو عدم وجود تحسن ملحوظ
• التدريب الإضافي أو إعادة التدريب مطلوب
• فقدان ثقة أصحاب المصلحة
• التأخيرات المرتبطة بتصحيح المشاكل التي يمكن تجنبها

ما يبدو أنه تسارع في بداية المشروع غالباً ما يؤدي إلى تقدم أبطأ لاحقاً - أو عدم وجود تحسن ذي مغزى على الإطلاق.

بمعنى آخر، يمكن للمؤسسات أن تستثمر الوقت في التعلم قبل التوسع، أو أن تقضيه في استكشاف الأخطاء وإصلاحها، وإدارة التأخيرات، وإعادة التصميم أثناء التوسع.

لا يعني الاختبار على نطاق صغير بطء الأداء

من المفاهيم الخاطئة الشائعة أن الاختبارات على نطاق صغير تتطلب فترات تجريبية طويلة، لكن فرق التحسين الفعالة لا تُجري تجارب تستمر لسنوات. بدلاً من ذلك، تُجري اختبارات سريعة ودورات تعلم.

في معهد تحسين الرعاية الصحية (IHI)، نسعى باستمرار لتقصير هذه الدورات حتى تتمكن الفرق من بناء الثقة في التدخلات وفهم ما هو مطلوب على نطاق واسع. يقلل هذا النهج من المخاطر، ويحسن الموثوقية، ويتيح للفرق تطوير نموذج قابل للتوسع بسرعة أكبر.

تعريف أفضل للسرعة

إن المقياس الحقيقي للسرعة هو مدى سرعة تحقيق المنظمة لتحسين مستدام على نطاق واسع، وليس مدى سرعة إطلاقها لتدخل شامل. فالمنظمات التي تحقق أكبر الأثر ليست بالضرورة تلك التي تنتقل إلى النطاق الكامل أولاً، بل تلك التي تتعلم أسرع.

المفارقة هي أنه على الرغم من أن البدء على نطاق صغير قد يبدو أبطأ، إلا أنه غالباً ما يكون أقصر طريق للوصول إلى ما نريده في نهاية المطاف: تحسين النتائج الصحية على نطاق واسع.

بول هوارد هو كبير مستشاري الابتكار والمحتوى والتصميم والأساليب في معهد تحسين الرعاية الصحية (IHI).

صورة من تصوير هيذر وايلد على موقع Unsplash

قد يهمك أيضًا ما يلي:

• إطار عمل للانتشار: من التحسينات المحلية إلى التغيير على مستوى النظام
• تطوير إطار عمل التوسع لمعهد تحسين الرعاية الصحية
• الدروس المستفادة من مشروع "الخمسات الحية" في غانا: دليل عملي لتصميم وتنفيذ مبادرات التحسين واسعة النطاق