Por qué empezar a pequeña escala suele ser el camino más rápido hacia la mejora a gran escala.

Es una de las tensiones más comunes en el trabajo de mejora: los líderes se enfrentan a un desafío urgente. Los equipos están ansiosos por actuar. Los financiadores exigen resultados inmediatos. El instinto es comprensible: si tienes buenas ideas, ¿por qué no implementarlas en todas partes lo antes posible?

Sin embargo, en IHI, a través de nuestro trabajo de apoyo a los esfuerzos de mejora a gran escala en sistemas de salud, comunidades y países, hemos descubierto que una de las maneras más rápidas de frenar la mejora es intentar implementarla a gran escala demasiado pronto.

Aunque pueda parecer contradictorio, empezar poco a poco suele ser el camino más rápido para lograr mejoras a gran escala.

Si le genera dudas este enfoque, considere la experiencia de su propia organización. ¿Ha habido casos en los que haya intentado escalar demasiado rápido y haya pagado las consecuencias? Analice dos ejemplos destacados de otros sectores.

• Segway : Se promocionó el Segway como la próxima generación de transporte urbano. Antes de su lanzamiento, Segway construyó enormes instalaciones de producción capaces de fabricar decenas de miles de unidades al mes, convencida de que el vehículo revolucionaría el transporte urbano. Sin embargo, al no realizar pruebas a pequeña escala, pasaron por alto importantes obstáculos, como la legalidad en la vía pública, los altos precios y el estigma social que generaba entre los consumidores. Finalmente, la empresa tuvo que cesar la producción de este producto.
• Sistema de manejo de equipaje del aeropuerto de Denver: Denver intentó implementar el primer sistema de manejo de equipaje totalmente automatizado del mundo. En lugar de realizar pruebas a pequeña escala y luego expandirlo, el proyecto decidió implementarlo simultáneamente en todo el aeropuerto. Esto retrasó la apertura del aeropuerto 16 meses y supuso un costo adicional de 400 millones de dólares.

Es común aceptar que las compañías farmacéuticas deben comenzar con pruebas a pequeña escala al desarrollar nuevos medicamentos, y las empresas tecnológicas deben hacer lo mismo al desarrollar nuevo software o aplicaciones. ¿Qué podemos aprender de estos sectores?

La presión por actuar con rapidez

Ante un desafío importante en materia de salud, es comprensible que los líderes deseen acelerar la adopción de prácticas prometedoras. El problema radica en que una idea prometedora no es lo mismo que una intervención escalable.

Una idea no probada que parezca revolucionaria podría encontrar obstáculos para su implementación a gran escala, o incluso resultar inviable. Un enfoque que demostró mejoras en un sitio puede fracasar en otros. Los flujos de trabajo aparentemente sencillos pueden generar dificultades imprevistas en la práctica. Las métricas destinadas a demostrar mejoras pueden ser difíciles de recopilar. Integrar la intervención en los flujos de trabajo existentes puede resultar complicado. La amplia capacitación y el apoyo que permitieron a un equipo implementar la práctica probablemente no sean escalables; brindar el mismo nivel de apoyo a miles de equipos no es factible.

Estas realidades no son señales de fracaso. Son señales de que se necesita más aprendizaje para comprender qué se requiere para lograr mejoras a gran escala.

Las pruebas a pequeña escala como estrategia de aprendizaje rápido

En IHI, consideramos que las pruebas a pequeña escala son una forma de aprender rápidamente cómo lograr las mejoras necesarias para tener éxito a gran escala.

En lugar de invertir grandes sumas en una implementación a gran escala antes de que se hayan respondido las preguntas clave, los equipos comienzan probando pequeños cambios. De esta manera, podemos aprender rápidamente, adaptar las intervenciones, fortalecer los enfoques de implementación y generar confianza tanto en la intervención como en el sistema de apoyo necesario para el éxito.

Las pruebas a pequeña escala ayudan a las organizaciones a responder preguntas cruciales:

• ¿Es factible su implementación?
• ¿La implementación de las intervenciones produce mejoras?
• ¿Qué obstáculos encontrarán los equipos? ¿Cómo podemos superarlos?
• ¿Qué infraestructura se requiere para respaldar la implementación?
• ¿Qué elementos deben permanecer estándar y cuáles pueden adaptarse?
• ¿Cómo se puede extender la intervención a todo el sistema?
• ¿Cómo se puede mantener la mejora a lo largo del tiempo?

Cada pregunta sin respuesta se convierte en un riesgo durante la fase de escalado. Las pruebas a pequeña escala permiten a las organizaciones identificar y abordar esos riesgos mientras que el costo del aprendizaje se mantiene relativamente bajo.

Por qué escalar demasiado rápido ralentiza el progreso.

Las organizaciones suelen asumir que omitir las pruebas a pequeña escala les ahorrará tiempo. En la práctica, omitir este paso a menudo produce retrasos evitables y costosos.

Cuando las intervenciones se implementan de forma generalizada antes de haber sido suficientemente probadas y perfeccionadas, observamos lo siguiente:

• Costoso trabajo de reelaboración y rediseño
• Frustración y resistencia del personal
• Baja fiabilidad de la implementación
• Variación en los resultados entre los distintos centros, o ninguna mejora medible.
• Se necesita formación o reciclaje profesional adicional.
• Pérdida de confianza de las partes interesadas
• Retrasos asociados a la corrección de problemas evitables

Lo que parece ser una aceleración al inicio de un proyecto a menudo resulta en un progreso más lento posteriormente, o incluso en ninguna mejora significativa.

En otras palabras, las organizaciones pueden invertir tiempo en aprender antes de la expansión, o bien dedicarlo a solucionar problemas, gestionar retrasos y rediseñar durante la expansión.

Las pruebas a pequeña escala no significan lentitud.

Una idea errónea común es que las pruebas a pequeña escala requieren largos periodos piloto, pero los equipos de mejora eficaces no realizan proyectos piloto que duren años. En cambio, llevan a cabo ciclos rápidos de pruebas y aprendizaje.

En IHI, trabajamos continuamente para acortar estos ciclos, de modo que los equipos puedan generar confianza en las intervenciones y comprender qué se necesitará a gran escala. Este enfoque reduce el riesgo, mejora la fiabilidad y permite a los equipos desarrollar un modelo escalable con mayor rapidez.

Una mejor definición de velocidad

La verdadera medida de la velocidad reside en la rapidez con la que una organización alcanza una mejora sostenible a gran escala, no en la rapidez con la que implementa una intervención a gran escala. Las organizaciones que logran el mayor impacto no son necesariamente las que implementan la mejora a gran escala primero, sino las que aprenden más rápido.

La ironía reside en que, si bien empezar poco a poco puede parecer más lento, a menudo es el camino más corto para llegar a donde finalmente queremos: mejorar los resultados de salud a gran escala.

Paul Howard es el asesor principal de innovación, contenido, diseño y metodología en IHI.

Foto de Heather Wilde en Unsplash

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