Cómo las comunidades se convirtieron en socias para mejorar los resultados de salud
Summary
- Mejorar los resultados de salud para las comunidades que históricamente han enfrentado barreras para acceder a la atención médica requiere más que una mejor difusión de información. Requiere una relación diferente entre los sistemas de salud y las person…
Mejorar los resultados de salud a gran escala suele comenzar con el desarrollo de las capacidades y las relaciones necesarias para transformar los objetivos compartidos en acciones locales. La Junta de Atención Integrada de Bedfordshire, Luton y Milton Keynes se asoció con IHI para desarrollar la capacidad de mejora, fortalecer la colaboración y reducir las desigualdades mediante una Red de Aprendizaje y Acción. Dos iniciativas locales ilustran lo que este trabajo logró en la práctica, demostrando cómo la colaboración comunitaria puede ir más allá de la consulta para reconstruir la confianza, compartir el poder y diseñar la atención en función de la experiencia vivida por las personas.
En Central Bedfordshire y Bedford Place, los equipos se centraron en mejorar los resultados relacionados con la hipertensión (presión arterial alta) en comunidades que experimentan importantes desigualdades en salud. En Central Bedfordshire, el trabajo se centró en involucrar a las comunidades gitanas, romaníes y viajeras. En Bedford Place, el equipo trabajó con residentes afrodescendientes y caribeños registrados en tres centros de salud locales donde la prevalencia de la hipertensión y las desigualdades en salud eran especialmente significativas.
Aunque las comunidades y los contextos locales eran diferentes, los equipos llegaron a una conclusión común: la mejora sostenible comienza con la confianza.
La confianza comienza con las fortalezas existentes de la comunidad.
En Central Bedfordshire, el equipo pronto reconoció que los métodos tradicionales de comunicación en materia de salud —cartas, carteles, mensajes digitales e invitaciones estándar a servicios— no eran eficaces para involucrar a las comunidades gitanas, romaníes y viajeras. Las barreras de alfabetización, las normas culturales, el estigma asociado a hablar de problemas de salud y la falta de confianza en los sistemas formales influyeron en la experiencia de los residentes con la atención médica.
En lugar de esperar que los residentes se adaptaran al sistema según sus propias reglas, el equipo modificó su enfoque. Acercaron la atención a la comunidad y se basaron en las relaciones ya existentes. Los residentes locales de confianza desempeñaron un papel fundamental al ayudar al equipo a comprender las normas culturales, las barreras para acceder a la atención y las formas de comunicación que resultaran relevantes y aceptables.
El equipo también aprovechó los recursos comunitarios existentes en lugar de crear nuevas estructuras. Un podcast comunitario de confianza contribuyó a sensibilizar sobre la hipertensión, mientras que los vídeos de producción local, protagonizados por rostros conocidos —entre ellos un miembro de la comunidad y un profesional sanitario—, apoyaron la educación y la participación continua. Los visitadores sanitarios, las enfermeras y el personal de la red de atención primaria, que ya tenían relación con los residentes, sirvieron como importantes enlaces entre los servicios y la comunidad.
Las actividades de divulgación, que incluyeron controles de presión arterial y asesoramiento a través de la campaña "Conoce tus números", se llevaron a cabo directamente en el lugar, brindando apoyo en entornos familiares. Las farmacias comunitarias y organizaciones locales como Healthwatch también contribuyeron a ampliar el acceso y ofrecer a los residentes diferentes maneras de participar.
Este trabajo puso en tela de juicio una idea común en la mejora de la atención sanitaria: que algunas comunidades son de difícil acceso. La experiencia de Central Bedfordshire sugirió algo diferente. A menudo, las comunidades son accesibles cuando los servicios se diseñan en torno a la confianza, la familiaridad y las realidades de la vida de las personas.
Crear un espacio para que los residentes lideren.
El equipo de Bedford Place aplicó principios similares, centrándose en el liderazgo compartido entre residentes y profesionales clínicos. Desde el principio, el equipo colaboró con los profesionales clínicos para identificar a residentes con experiencia vivida relevante para los objetivos del proyecto. Esto contribuyó a garantizar que el trabajo se basara en las dificultades que los residentes encontraban realmente en sus prácticas locales.
Una de las conclusiones iniciales más importantes del equipo fue que la participación no puede darse sin un entorno psicológico seguro. Al principio, los residentes se mostraban reacios a hablar abiertamente cuando había un gran número de profesionales o colaboradores del sistema presentes. En respuesta, el equipo adaptó su enfoque y creó un modelo de grupo cerrado, donde la participación se mantenía constante y cualquier nuevo participante se unía solo con el consentimiento del grupo.
Esta estructura generó familiaridad, confianza y un espacio para la conversación sincera. Con el tiempo, los residentes se sintieron más seguros al compartir sus experiencias, cuestionar ideas preconcebidas y contribuir directamente a las decisiones de diseño.
El equipo también abordó otra barrera común: el lenguaje profesional. Los residentes comentaron que las siglas y la terminología clínica a menudo los hacían sentir excluidos. El grupo estableció un acuerdo sencillo: los residentes podían interrumpir la conversación en cualquier momento y pedir una explicación. Esto cambió la dinámica. En lugar de esperar que los residentes se adaptaran al lenguaje del ámbito sanitario, los profesionales clínicos y los socios del sistema adaptaron su comunicación para que las conversaciones fueran más inclusivas y accesibles.
El liderazgo comunitario también fue fundamental para este trabajo. El equipo designó subdirectores comunitarios de las comunidades negras africanas y negras caribeñas para ayudar a generar credibilidad, fomentar la participación y promoverla a través de redes de confianza.
Un ejemplo de codiseño se dio en la encuesta comunitaria del proyecto. Cuando los residentes revisaron un borrador inicial, cuestionaron el formato y solicitaron preguntas más significativas, opciones de respuesta más claras y un espacio para proporcionar comentarios por escrito. El equipo escuchó sus sugerencias y rediseñó la encuesta. La versión revisada recibió 122 respuestas de los residentes, lo que demuestra el valor de involucrarlos no solo como participantes, sino como socios que dan forma al trabajo.
El equipo de Bedford también utilizó actividades de participación culturalmente significativas para fomentar la conexión entre las comunidades afrodescendientes africanas y caribeñas. Una charla sobre el té de hibisco —que incluyó su nombre en diferentes culturas, su preparación y su relación con la salud— ayudó a entablar conversaciones sobre tradiciones compartidas, cultura y el control de la presión arterial.
Con el tiempo, los residentes comenzaron a involucrarse más en el trabajo. Compartieron información sobre salud dentro de sus redes, participaron en sesiones de concientización, apoyaron conversaciones en iglesias y espacios comunitarios, y mantuvieron canales de comunicación comunitarios. Un grupo de mensajería gestionado por la comunidad ayudó a que las relaciones perduraran más allá de las reuniones formales. Finalmente, los residentes formaron su propia red independiente, BEACON (Bedford Empowerment African and Caribbean Outcomes Network), para continuar las conversaciones sobre salud, empoderamiento comunitario y participación cívica.
Lecciones para los sistemas de salud
En conjunto, los ejemplos de Central Bedfordshire y Bedford Place ofrecen varias lecciones prácticas para los sistemas de salud que buscan mejorar los resultados y reducir las desigualdades.
En primer lugar, la confianza se construye con constancia, no con campañas puntuales. Es improbable que los eventos aislados o las comunicaciones genéricas superen barreras arraigadas. La presencia regular, los rostros conocidos y el seguimiento son fundamentales.
En segundo lugar, los miembros de la comunidad son expertos en sus propias experiencias. En ambos lugares, los residentes ayudaron a identificar lo que el sistema había pasado por alto, ya fueran barreras de comunicación, normas culturales, estigma o las condiciones necesarias para que las personas hablaran con sinceridad.
En tercer lugar, los recursos comunitarios existentes suelen ser más eficaces que los programas nuevos. Los podcasts, los líderes locales, las comunidades religiosas, las farmacias comunitarias, las redes de vecinos y los canales de comunicación informales contribuyeron a ampliar el alcance y la relevancia del trabajo.
En cuarto lugar, la propiedad compartida fomenta la sostenibilidad. En Bedford Place, el surgimiento de una red independiente liderada por los residentes demostró que el trabajo había trascendido la mera participación y se había orientado hacia la movilización comunitaria. En Central Bedfordshire, el compromiso del equipo de mantener una comunicación fluida y regular reflejó la importancia de la continuidad.
Finalmente, una participación significativa requiere que los sistemas de salud se adapten. Con demasiada frecuencia, los sistemas exigen que las comunidades cambien su forma de acceder a la atención, comunicarse o participar. Estos ejemplos demuestran el valor de invertir esa expectativa: los sistemas de salud pueden cambiar su forma de escuchar, comunicarse y diseñar el apoyo.
Estos proyectos comenzaron con un objetivo clínico: mejorar los resultados en el tratamiento de la hipertensión. Pero, en última instancia, revelaron una lección más amplia sobre lo que se necesita para mejorar la salud de manera equitativa.
La mejora sostenible rara vez es resultado de una sola intervención. Surge cuando los sistemas de salud invierten en relaciones, desarrollan capacidades para la mejora, aprenden junto con las comunidades y se adaptan en función de lo que descubren. En conjunto, estos esfuerzos demuestran cómo un sistema puede pasar de la intención a la acción, y de iniciativas aisladas a un cambio duradero.
Lourena Mendes, MPH, es gerente de programas en IHI. Brenda Carson, RN, es asesora de mejora en IHI. Susan Hannah, RN, es directora regional para Europa en IHI.
Foto de Carlos Magno en Unsplash
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