5 lecciones que los proveedores de atención materna rural quieren que sepas

“He tenido turnos en los que cuido a un paciente en cuidados paliativos y lo veo dar su último suspiro. Y luego, más tarde, durante el mismo turno, asisto un parto. En este entorno, se ve todo el ciclo vital a lo largo de los días”. Kayla Paulsen, enfermera titulada (RN, BSN, CLC), directora del centro de maternidad del Orange City Area Health System en Orange City, Iowa, reflexionó sobre la dimensión profundamente humana de brindar atención médica en una pequeña comunidad rural. Al igual que muchos que trabajan en entornos rurales, nos comentó que su trabajo le resulta profundamente gratificante, a pesar de las limitaciones de recursos y la sensación de marginación dentro de la comunidad médica en general.

En septiembre de 2025, IHI lanzó una iniciativa colaborativa centrada en la reducción de las tasas de cesáreas en mujeres nulíparas, a término, con presentación cefálica única (NTSV) en 13 hospitales. Gracias a la generosa financiación de Merck for Mothers y a la colaboración con Iowa Perinatal Quality Care Collaborative (IPQCC) y Alabama Perinatal Quality Collaborative (ALPQC), IHI reunió a equipos hospitalarios para el aprendizaje entre pares, el asesoramiento en mejora de la calidad y la puesta a prueba de ideas de cambio. Los equipos utilizaron una plataforma de datos llamada AdaptX para realizar un seguimiento de las métricas y medir el progreso en tiempo real.

La iniciativa colaborativa incluyó participantes de pequeños hospitales rurales, grandes centros médicos académicos urbanos y otros centros de todo tipo. Identificamos tres hospitales rurales en Iowa que han logrado avances notables en sus programas de mejora. Para conocer sus mejores prácticas y cómo influye su entorno rural en la atención médica, nos reunimos con los directivos de los hospitales, quienes compartieron cinco lecciones importantes.

1. Los proveedores rurales desarrollan habilidades en muchas especialidades.

Los hospitales rurales suelen carecer de los servicios altamente especializados que ofrecen los hospitales más grandes. Como resultado, el personal médico se especializa en una amplia gama de servicios. Paulsen comentó: «No estamos tan especializados, pero diría que a veces tenemos más habilidades que algunos centros de mayor complejidad, porque debemos saber un poco de todo».

Elizabeth Reedy, BSN, RN, Directora de Servicios para Pacientes Hospitalizados del Sistema de Salud del Condado de Palo Alto en Emmetsburg, Iowa, explicó que su hospital no cuenta con terapia respiratoria las 24 horas. En cambio, han capacitado a sus equipos de ambulancias hospitalarias. “En lugar de que la terapia respiratoria sea nuestra vía aérea, hemos capacitado a nuestros servicios médicos de emergencia y a nuestros paramédicos de cuidados intensivos para que lo sean. Se trata de saber con qué recursos contamos y qué capacitación podemos brindar para maximizar el potencial de cada persona en el hospital”.

De manera similar, Alicyn McVey, BSN, RN, Directora de Servicios para Pacientes Internos del Hospital Memorial del Condado de Cass en Atlantic, Iowa, comentó: “Nadie va a venir a rescatarte, así que te conviertes en la mejor versión de ti mismo y trabajas al máximo de tus capacidades. Te conviertes en una máquina bien engrasada y sabes exactamente quién es mejor en cada habilidad”. Una y otra vez, vimos que los equipos de atención rural asumían desafíos multidisciplinarios para satisfacer las necesidades de quienes atienden.

2. Las simulaciones preparan a los equipos para escenarios de alto riesgo.

Si bien los proveedores rurales tienen la oportunidad de adquirir habilidades en diversas especialidades, también tienen menos oportunidades de practicar escenarios de parto raros y de alto riesgo. Paulsen comentó sobre sus colegas: “Son muy versátiles, lo cual es fantástico. Tienen un excelente criterio clínico. Pero es posible que solo vean una situación obstétrica de alto riesgo al año. Por eso, realizamos muchas simulaciones para ayudarlos a mantenerse competentes”. McVey también compartió que las simulaciones, en particular las dirigidas por IPQCC, han sido enormemente beneficiosas para su equipo, aunque al principio dudaba en dirigirlas. Su consejo es “familiarizarse con la simulación, familiarizarse con la práctica”. Esto incluye enfoques que van desde la dramatización hasta el uso de un dispositivo portátil que simula el parto. Ha visto cómo estas simulaciones dan frutos en muchas ocasiones, con resultados de parto exitosos en situaciones de alto riesgo.

3. Las recomendaciones y directrices estándar necesitan adaptaciones para diferentes entornos.

Los hospitales deben rendir cuentas de muchos indicadores clave de seguridad y calidad. Sin embargo, estos a menudo no se crean teniendo en cuenta las limitaciones de los centros rurales. Reedy reconoció que la tasa de cesáreas NTSV de su hospital está por encima del objetivo de Healthy People 2030 del 23,6 %, y atribuye parte de esta diferencia a las realidades de la atención médica rural. «Nuestros recursos podrían estar a 30 minutos de distancia, y eso definitivamente influye en la rapidez con la que estamos dispuestos a realizar una cesárea. Seguimos intentando mantenernos al día con las mejores prácticas y basándonos en guías basadas en la evidencia, pero esas guías están hechas para hospitales más grandes que tienen más recursos a su disposición». Los riesgos y beneficios son diferentes cuando el apoyo especializado está más lejos.

En cuanto a la medición de la mejora a lo largo del tiempo, el IHI recomienda realizar un seguimiento de los datos al menos mensualmente, o incluso con mayor frecuencia. Sin embargo, observamos que los hospitales con bajo volumen de pacientes no se benefician de un análisis tan frecuente debido a la escasez de casos. En cambio, les conviene más analizar las tendencias trimestrales. McVey comentó que algunos de sus datos la desanimaron y que necesitaba "no dejar que un mes con una tasa de cesáreas más alta me afectara. Ver que la tasa de cesáreas sea del 50 % o del 40 % en un mes puede ser un poco desalentador". Si bien una tasa del 50 % en un hospital grande podría indicar cientos de cesáreas, en un centro con bajo volumen podría reflejar solo una o dos. Analizar los datos a lo largo del tiempo la ha ayudado a obtener una perspectiva más equilibrada y una mejor comprensión de su sistema.

4. Los equipos más pequeños pueden propagar el cambio rápidamente.

En la mejora de la calidad, probar las ideas de cambio mediante ciclos de Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar (PDSA) es fundamental. Muchos hospitales grandes encuentran obstáculos para lograr el apoyo de los proveedores y líderes al implementar cambios. Los equipos más pequeños gozan de mayor autonomía. Tras una sesión de aprendizaje colaborativo, McVey comentó que parecía que estos grandes sistemas “tenían que superar más obstáculos. Tienen que presentarlo a su equipo administrativo. Tienen que presentarlo a diferentes consejos. Y luego tienen que conseguir el apoyo de proveedores de clínicas externas. En cambio, si quiero hacer un cambio en nuestra práctica, en cómo administramos la oxitocina o en nuestras métricas de cesáreas, puedo hacerlo directamente. La mayoría de las cosas no requieren la aprobación administrativa. Me permiten usar mi criterio y la medicina basada en la evidencia”.

Concluyó que, para el personal de los grandes centros médicos urbanos, «su capacidad para impulsar el cambio es mucho más difícil que la mía». Solemos pensar en hospitales más pequeños y con menos recursos aprendiendo de los centros más grandes. Sin embargo, en esta iniciativa colaborativa, los hospitales más grandes tuvieron la oportunidad de aprender de los hospitales rurales sobre cómo empoderar a los líderes de primera línea para difundir las mejoras con mayor rapidez.

5. Las comunidades pequeñas contribuyen a que existan relaciones entre proveedores y pacientes que sean singularmente significativas.

Los tres proveedores con los que hablamos compartieron una profunda vocación que trasciende la sala de partos en sus comunidades rurales. Reedy resumió estos sentimientos: “Nos esforzamos por brindar la mejor atención posible con los recursos que tenemos. El hecho de no contar con una amplia gama de proveedores o especialistas no significa que nuestros pacientes o los bebés que atendemos reciban una atención deficiente”.

Continuó: “Nuestras enfermeras que atienden estos partos los ven crecer. A los niños que yo atendí, los veo en el supermercado. Juegan en el equipo de béisbol infantil de mis hijos. Su madre todavía me dice: '¡Ah, sí! ¿No te acuerdas? ¡Liz estaba en la sala de partos cuando naciste!'. Las historias que recuerdan nuestros pacientes y los sentimientos de cariño que les genera esa relación con nosotros son increíbles”.

Aprender unos de otros y apoyarnos mutuamente.

En definitiva, nuestras comunidades necesitan instalaciones tanto grandes como pequeñas para que todos puedan acceder a la atención que necesitan. Cuando se le preguntó sobre los recursos que deseaba tener disponibles, Reedy respondió que lo que más necesita es el apoyo continuo de los grandes hospitales. Ella considera que una relación recíproca con las instalaciones más grandes fortalece todo el ecosistema de atención médica. “Queremos poder aliviar la carga de atención de algunas madres y bebés sanos para que puedan concentrarse en las madres y bebés de alto riesgo. Se trata de la asignación de recursos y de quién puede atender a quién”. De esta manera, nos ayuda a todos —proveedores y pacientes por igual— a ser solidarios, respetuosos y abiertos a aprender más sobre los desafíos y necesidades únicos de la atención médica rural.

Sophia Cunningham es gerente de proyectos en IHI. Deborah Bamel es directora de proyectos en IHI.

Foto de Jimmy Conover en Unsplash

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