لماذا هذا مهم؟
تصوير كالي كورتيلاينن | أونسبلاش
مع احتفال Institute for Healthcare Improvement (IHI) بالذكرى السنوية الثلاثين لتأسيسه، فقد حان الوقت للاحتفال والتأمل. في المقابلة التالية، يشاركنا الرئيس الفخري والزميل الأول IHI الرعاية الصحية دون بيريويك القصص وراء بعض أكبر أفكار واختراقات معهد تحسين الرعاية الصحية على مدار العقود الثلاثة الماضية.
يعد نموذج Breakthrough Series Collaborative أحد الأساليب الرائدة التي تتبناها IHI في التعلم والعمل التعاوني. يجمع هذا النموذج مجموعة من منظمات الرعاية الصحية لفترة محددة لمعالجة مجال تحسين محدد.
بيريويك: كنت في اجتماع في ديترويت مع أحد مرشدي الرئيسيين، بول باتالدن [في عام 1994]. كان اجتماعًا لشبكة تحسين الممارسة الجماعية التي أسسها مع [عضو مجلس إدارة IHI السابق] فين ساهني. كنا نجلس بجانب بعضنا البعض، وبدأ بول في الرسم على مفارش ورقية. قال، "أعتقد أننا نستطيع جمع الناس معًا للعمل نحو العمل". رسم مخططًا لما أصبح Breakthrough Series. كانت فكرة بول هي اختيار بعض الموضوعات، وتنظيم المنظمات لتطوير الفرق، ثم مساعدتهم على العمل معًا. بعد ذلك، يعودون إلى ديارهم، ويضعون بعض الأفكار الجديدة موضع التنفيذ من خلال تجارب التغيير، والتعلم، والعودة معًا، والتعلم، والعودة. كانت الفكرة هي تجربة هذه الابتكارات في دورات من التعلم والتحسين.
لقد كنت متحمسًا جدًا لفكرة بول لأنني رأيت آلية للعمل متعدد المنظمات. يمكننا أن نفعل المزيد معًا بدلاً من العمل بشكل منفصل. التركيز الموضوعي والعمل السريع مهمان. الإيقاع مهم. أخذت مفرش الطاولة معي في الطائرة إلى المنزل ورسمت المزيد من التفاصيل في نسختي الخاصة. أحضرتها إلى مكتب IHI وسألت بيني كارفر، أحد أوائل موظفي IHI، "بيني، ما رأيك في هذا؟" في غضون أسبوعين تقريبًا، حولت بيني رسم مفرش الطاولة إلى مشروع كامل، وبدأنا.
لقد وجدنا بروس فلام، وهو طبيب توليد/أمراض نساء وولادة بارع للغاية في كايزر بيرمانينت، وعددًا من الأشخاص الآخرين في جميع أنحاء البلاد لتقديم خبراتهم كأعضاء هيئة تدريس في مشروعنا الأول لتقليل معدلات الولادة القيصرية. وفي غضون فترة زمنية قصيرة بشكل مذهل، حققنا تحسنًا تعاونيًا في أكثر من عشرين مستشفى متعاونًا. وفي برامج Breakthrough Series اللاحقة، مع مجموعات أخرى من المستشفيات والعيادات، عملنا على أوقات الانتظار والربو وجراحة القلب. وبمرور الوقت، أصبح نموذج التحسين التعاوني ركيزة أساسية على مستوى العالم. ويستخدمه العديد من المنظمات التي جعلته ملكًا لها. واليوم، أراهن على أن العديد من الأشخاص المشاركين في مشاريع الاختراق التعاوني حول العمل لا يعرفون أصول النموذج في IHI.
Bundles الرعاية القائمة على الأدلة — الحزمة عبارة عن مجموعة من التدخلات القائمة على الأدلة لشريحة محددة من المرضى أو السكان وبيئة الرعاية. إن تنفيذ الحزمة بشكل موثوق يمكن أن يؤدي إلى نتائج أفضل بكثير مما لو تم تنفيذ التدخلات بشكل منفصل.
بيريك: هناك الكثير مما لا نعرفه عن الرعاية الصحية، ولكن هناك بعض الأشياء التي نعرفها. على سبيل المثال، تشير الأدلة العلمية القوية إلى أن طريقة معينة لإعداد موقع لإدخال خط وريدي مركزي تمنع العدوى. هناك طريقة قائمة على الأدلة لإدارة القسطرة البولية. هناك طريقة لإعطاء المضادات الحيوية بأمان.
في الماضي، كانت أغلب المقاييس والأساليب المتبعة في مثل هذه الإجراءات المعيارية المستندة إلى الأدلة تنظر إلى كل خطوة من الخطوات المكونة على حدة. على سبيل المثال، عند رعاية مريض مصاب بالسكري، افحص القدم بحثاً عن تقرحات أو نبض. افحص الكلى بحثاً عن وظائفها. افحص شبكية العين. افحص. افحص. ثم في منتصف تسعينيات القرن العشرين، قال أحد أطباء الباطنة في هيلث بارتنرز في مينيابوليس: "انتظر لحظة. يجب أن يكون الأمر إما كل شيء أو لا شيء". وهذا يعني أنه إذا كان من المفترض أن تفحص العينين والقدمين وسكر الدم والكلى لمريض مصاب بالسكري، فلن تحصل على تقدير جزئي لقيامك بجزء من ذلك. إما أن تكون قد فعلت كل شيء أو لم تفعله بالكامل. كان الأمر يتعلق بالتميز إما كل شيء أو لا شيء. وهذا منطقي من الناحية الفنية، لأنه يتعين عليك في بعض الأحيان القيام بالحزمة بأكملها للحصول على النتيجة. فالتلفاز الذي يحتوي على ألف جزء مفقود منه جزء أساسي لا يعمل بنسبة 99.9%. إنه جهاز تلفاز معطل.
كانت كارول هارادن واحدة من خبرائنا في مجال سلامة المرضى في ذلك الوقت. وأعتقد أن كارول ــ التي كانت واحدة من أعظم أعضاء هيئة التدريس في IHI على الإطلاق ــ وبعض زملائها هم الذين بدأوا في تطوير فكرة تحديد مجموعة الأشياء التي ينبغي أن تحدث. ولنسمها حزمة ونفكر في دعم التنفيذ والمقاييس المرتبطة بالحزمة، وليس المرتبطة بالعناصر الفردية.
كانت مبادرة Pursuing Perfection عبارة عن برنامج تجريبي لمدة ثماني سنوات (من عام 2001 إلى عام 2008) كان هدفه معرفة ما إذا كانت منظمات الرعاية الصحية قادرة على تحقيق تحسينات كبيرة في الأداء في جميع أنحاء مؤسستها، وكيفية تحقيق ذلك .
بيريويك: في عام 1999، نشر معهد الطب تقرير "الخطأ من صفات البشر" . وبعد عامين، أصدر معهد الطب تقرير "عبور هوة الجودة" . وكان من حسن حظي أن أخدم في اللجنة التي كتبت تلك التقارير. وبعد بضع سنوات من ظهوره لأول مرة، أصبح تقرير "عبور هوة الجودة" بمثابة الوثيقة الأساسية لحركة جودة الرعاية الصحية في جميع أنحاء العالم. إنه نظرة شاملة لطبيعة العيوب التي نعاني منها في الرعاية الصحية، وإعادة التصميم اللازمة، والنظرية وراء تلك إعادة التصميم. إنه نظرة منهجية للطرق المؤدية إلى التميز باستخدام علم الجودة الحديث. إنه تقرير مهم بشكل مذهل في نظري، ولكن من الصعب [تطبيقه عمليًا].
بعد عامين تقريبًا من ظهور كتاب " الخطأ بشري "، طلبت مؤسسة روبرت وود جونسون من IHI تحسين الجودة أن نجد منظمات راغبة في تبني تقرير "عبور هاوية الجودة " وجعله ميثاقًا لإعادة تصميم المنظمات. أطلقنا على المشروع اسم "Pursuing Perfection" لأن هذا هو المستوى الذي كنا نسعى إليه. كان الأمر أشبه بالتفكير في الكل أو لا شيء على مستوى المنظمة. دعمت مؤسسة روبرت وود جونسون سبع منظمات في الولايات المتحدة. كما انضمت أربع منظمات في المملكة المتحدة وواحدة في السويد وواحدة في هولندا بمفردها.
كانت هذه المنظمات جادة. وكان رؤساؤها التنفيذيون ملتزمين. وكان لديهم قيادات رفيعة المستوى على مستوى الإدارة العليا في فرقهم. وكان أول ما تعلمناه هو أنه على الرغم من كونها منظمات طموحة ومتميزة، إلا أنها لم تفهم أساسيات التحسين ولم يكن لديها نهج لتحسين النظام. لقد أمضينا عامًا في تعليم الأساسيات، ثم بدأت المنظمات، واحدة تلو الأخرى، في إحراز تقدم هائل. لم يصل أحد إلى هذا الحد، ولكن من خلال ذلك خرج قادة مثل أوما كوتاغال في مركز سينسيناتي للأطفال الطبي والعديد من الآخرين الذين أصبحوا أعضاء هيئة تدريس في IHI ومعلمين عالميين في هذا المجال. لقد كان مشروعًا رائعًا.
تم تصميم حملة 100 ألف حياة على غرار حملة انتخابية، وهي مبادرة مدتها 18 شهرًا تم إطلاقها في ديسمبر 2004 بهدف تقليل معدلات الإصابة بالأمراض والوفيات في المستشفيات الأمريكية بشكل كبير.
بيريويك: عمل ابني دان في الحملات السياسية لسنوات عديدة. قضيت بعض الوقت معه في إحدى عطلات نهاية الأسبوع أثناء عمله في حملة رئاسية. أعتقد أنه أخبرني أنهم حشدوا الناس لطرق 60 ألف باب في وسط فلوريدا في عطلة نهاية أسبوع واحدة. قلت، "كيف تفعل ذلك يا دان؟"
قال إن هناك خمسة عناصر أساسية في الحملة: المنصة، والعمليات الميدانية، وجمع التبرعات، والاتصالات، والقياس. وتحدث دان عن الحاجة إلى التركيز على أهداف واضحة للحصول على نتائج. وكان أول من قال لي، "بعض ليس رقمًا. قريبًا ليس وقتًا" [الذي أصبح شعار حملة 100000 حياة]. في الانتخابات، "بعض" ليس رقمًا لأن الرقم هو 50 بالمائة زائد صوت واحد. "قريبًا" ليس وقتًا لأن الوقت هو يوم الانتخابات. كل شيء في الحملة منظم حول هذا الرقم وهذا الوقت.
أتذكر أنني عدت إلى مكتب IHI وقلت: "أعتقد أننا قادرون على القيام بذلك". لقد وضعنا برنامجًا من ستة تغييرات تركز على سلامة المرضى. كان لدينا فريق من الشباب برئاسة جو ماكانون الرائع. ترأس أليكسي نازيم عملياتنا الميدانية. نظمت مادج كابلان الاتصالات. بدأ آندي هاكبارث برنامجًا للقياس.
كان أحد الجوانب الرئيسية لحملة 100 ألف حياة هو أننا قمنا بدعوة المنظمات للانضمام إلينا. أنت لا تأمر شخصًا بالانضمام إلى حملة، بل تدعوه للانضمام إليك. وكان رد الفعل قويًا. لم أشهد قط تدفقًا أكبر من الوفرة والحافز والاهتمام كما حدث عندما أعلنا عن بدء حملة 100 ألف حياة.
ولقد تعرضنا أيضاً لانتقادات شديدة. فحين قمنا أخيراً بتقدير نتائج الحملة، قال بعض المنتقدين في المجتمع العلمي إن هذه التقديرات لم تكن مدعومة بالبيانات الكافية، ولم تخضع النتائج للتدقيق. ورغم أننا لا نعرف على وجه الدقة عدد الأرواح التي أنقذناها، فإنني أؤكد لكم أن النتائج كانت مذهلة من الناحية الثقافية ومن حيث الطاقة المبذولة لتحسين الأوضاع.
الهدف الثلاثي هو إطار عمل لتحسين أداء النظام الصحي يسعى في وقت واحد إلى تحقيق ثلاثة أبعاد: تحسين تجربة الأفراد في الرعاية؛ وتحسين صحة السكان؛ وخفض تكلفة الرعاية الصحية للفرد.
بيريويك: في عام 2005، اتصل بي اثنان من أهم أعضاء هيئة التدريس لدينا على الإطلاق، جون ويتنجتون، وهو طبيب شارك بشكل عميق في Pursuing Perfection، وتوم نولان، الذي ربما كان أهم مرشد علمي قابلته في حياتي. كان توم ولويد بروفو، ورون موين، وكيفن نولان، وجيري لانجلي، وكليف نورمان زملاء في Associates in Process Improvement [مطورو Model for Improvement ] وقد قدموا النواة الفكرية للنهج العلمية التي يتبعها معهد تحسين العمليات لتحسين العمليات على مدى فترة امتدت نحو عشرين عامًا.
لقد جاءني ويتنجتون ونولان وقالا لي: "إننا لا نفكر بشكل منهجي كاف في الأهداف". لقد حدد تقرير عبور هاوية الجودة الأهداف التي ينبغي أن تكون عليها الرعاية الصحية: آمنة، وفعالة، ومتمركزة حول المريض، وفي الوقت المناسب، وكفؤة، وعادلة. لقد أصبحت هذه الأهداف الستة قانونية، ولكن ويتنجتون ونولان قالا: "كل هذا يتعلق بمعالجة الفرد عندما يكون في حاجة. ولكن من أين جاءت الحاجة؟ لماذا أصيب بنوبة قلبية؟ لماذا أصيب بالاكتئاب؟ لماذا كسر ذراعه؟ لماذا أصيب بسكتة دماغية؟". لقد قالا إننا يجب أن نفعل أكثر من مجرد معالجة ما يحدث خطأ. نحن بحاجة إلى التحرك إلى المنبع لمعالجة النظام السببي، والذي نطلق عليه اليوم المحددات الاجتماعية للصحة. وقالا إننا في حاجة إلى شبكة من ثلاثة مكونات: رعاية أفضل للأفراد، وصحة أفضل للسكان، وتكاليف أقل للفرد. لقد اعتقدت آنذاك، وأعتقد الآن، أن الهدف الثلاثي هو المجموعة الصحيحة من الأهداف أو الغايات لنظامنا. بالنسبة للرعاية الصحية، تحدد هذه الأهداف سبب وجودنا.
وفي وقت لاحق، منحني توم وجون شرف السماح لي بالانضمام إليهما في تأليف ورقة بحثية في مجلة Health Affairs قدمت مفهوم الهدف الثلاثي، وقد لاقت هذه الورقة نجاحاً كبيراً. واليوم، يمكنك أن تتجول في مختلف أنحاء العالم، لتجد أن الهدف الثلاثي هو الإطار الذي تستخدمه المنظمات وحتى الدول. ويعود الفضل في ذلك إلى جون ويتنجتون وتوم نولان، مؤلفي أحد أهم الأطر التي أنتجتها IHI على الإطلاق.
تعد مدرسة IHI Open School عبارة عن مجموعة من العشرات من الدورات التدريبية عبر الإنترنت وأكثر من ألف فصل وجهاً لوجه في جميع أنحاء العالم والتي توفر فرص التعلم لأكثر من 950 ألف طالب ومقيم ومتخصص في مجال الصحة.
بيريويك: في عامي 1989 و1990، وضعت مجموعة الأصدقاء الذين اكتشفوا ديمينج وعملوا على مشروع العرض التوضيحي [الذي أصبح في نهاية المطاف IHI] خطة استراتيجية لاستهداف أربعة قطاعات: أولئك الذين يقودون أنظمة الرعاية الصحية، والجمهور بشكل عام، والباحثين، والمعلمين. وقلنا، "إذا غيرنا هذه المكونات الأربعة للرعاية الصحية، فسوف نبدأ في تحويل النظام". لقد أحرزنا تقدمًا سريعًا مع الأشخاص الذين يقدمون الرعاية الصحية. لم نحقق نجاحًا كبيرًا في جذب انتباه الجمهور. كان لدينا الكثير من الأبحاث الجارية، لكن كليات الطب ومدارس التمريض كانت بطيئة جدًا في التقاط علم التحسين الحديث. لماذا؟ مناهجها ممتلئة بالفعل. لا تتمتع علوم التحسين بالنسب الكلاسيكي. لا توجد جائزة نوبل في علم التحسين، ولا يمكنك أن تكون أستاذًا في هذا المجال. يمكنك ذلك في الهندسة، ولكن ليس في الرعاية الصحية.
لقد واجهنا عقبات صعبة لسنوات عديدة، ولكن في عام 2008، بدأنا ندرك أننا نستطيع أن نبدأ مدرستنا الافتراضية الخاصة. في ذلك الوقت، أصبحت الحملات الرقمية هي الطريقة التي يتعين عليك من خلالها تنظيم الانتخابات. لذلك، قلنا، "دعونا نبدأ مدرسة. إذا لم تتغير كليات الطب، فلنبدأ كلياتنا الخاصة. في الواقع، دعونا نبدأ مدرسة التمريض الخاصة بنا، وكلية الصيدلة، وكلية الهندسة، وكلية الإدارة!"
لقد ناقشنا هذا الأمر في IHI/BMJ International Forum on Quality and Safety in Healthcare في باريس في ذلك العام مع مجموعة من الطلاب. وتساءلنا: "ماذا سيحدث إذا نظمنا مدرسة افتراضية لدراسة علم التحسين؟" لقد أجرينا استطلاع رأي على 1700 طالب محترف وطرحنا عليهم أسئلة بسيطة: هل أنت مهتم بعلم التحسين؟ هل تتعلمه حيث أنت الآن؟ هل تريد أن تتعلم عن علم التحسين من خلال التخصص أو بالاشتراك مع طلاب من تخصصات أخرى؟ أشار 85 أو 90 في المائة من المستجيبين إلى أنهم يريدون معرفة المزيد عن التحسين، وأنهم لم يتعلموه في المدرسة، وأنهم يريدون تعلمه مع أشخاص من تخصصات أخرى، وليس في صوامع تخصصية.
انطلقت Open School كالصاروخ. واليوم، هناك ما يقرب من مليون شخص في ما يقرب من 100 دولة مسجلين في Open School. والآن تدخل IHI عصرًا استراتيجيًا حيث أعتقد أن بنية Open School يمكن أن تكون أكثر من مجرد برنامج. يمكن أن تكون جوهر IHI. أعتقد أنها تمثل التحديث منخفض التكلفة وديمقراطية التعلم.
ملاحظة المحرر: تم تحرير هذه المقابلة من أجل الطول والوضوح.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ:
الكتاب الأبيض - نظام الابتكار IHI
