“Mejorar es divertido” y otras sorpresas incluso para los más experimentados.

Por qué es importante

Un pinchazo accidental con una aguja usada —cuando la piel de un trabajador sanitario se perfora con una aguja usada— es un suceso angustiante pero frecuente en los entornos sanitarios. En Corewell Health, el equipo de flebotomía tenía dificultades para eliminar estos incidentes, que pueden ser dolorosos y conllevan riesgo de contagio. «Además del coste, existe la ansiedad», explicó James Bonner, LMSW, MBA, vicepresidente de Calidad, Seguridad y Experiencia de Corewell Health. Abordar este problema, afirmó, era «una muestra de cómo podíamos apoyar y cuidar a los miembros de nuestro equipo de forma más eficaz».

Un proyecto para minimizar los pinchazos con agujas fue una de las múltiples iniciativas de mejora que Corewell Health emprendió como parte de una práctica con el Instituto para la Mejora de la Atención Médica (IHI). La práctica brindó la oportunidad a quienes trabajan directamente con los pacientes, gerentes, capacitadores y líderes sénior de aprender a utilizar métodos de mejora de la calidad (QI) de manera más eficaz. Desarrollar la capacidad de mejora es una parte fundamental del enfoque de dosificación del IHI y la base de la Calidad del Sistema Integral (WSQ), un enfoque holístico de la gestión de la calidad que ayuda a las organizaciones a cerrar la brecha entre la calidad que los clientes reciben actualmente y la calidad que podrían recibir. WSQ integra la planificación de la calidad, el control de la calidad y las actividades de mejora de la calidad en múltiples niveles de un sistema.

Más información: Cómo llevar la mejora de la calidad de la teoría a la práctica.

Corewell Health es un sistema de salud en Michigan con 21 hospitales, cerca de 300 centros ambulatorios, más de 60 000 empleados y más de 1,3 millones de afiliados. A principios de este año, los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid otorgaron una calificación de cinco estrellas a cuatro de los hospitales de Corewell Health en el oeste de Michigan por su excelente desempeño en indicadores clave de calidad, como la reducción de la mortalidad y las tasas de reingreso de pacientes. Por lo tanto, no eran novatos en la mejora de la calidad cuando participaron en el programa práctico del IHI. Sin embargo, descubrieron que incluso su experimentado personal de mejora tuvo momentos reveladores durante el aprendizaje.

Cuando se reunieron por primera vez para hablar sobre las prácticas, IHI pidió al equipo de Corewell que identificara una docena de proyectos de mejora. Dentro del departamento de Calidad, Seguridad y Experiencia que dirige Bonner, el equipo priorizó los desafíos más difíciles. «No eran tareas fáciles», dijo Bonner. «Elegimos trabajos que, francamente, estaban estancados y necesitaban ayuda. Necesitábamos que IHI les diera un nuevo impulso». Esto incluía problemas como caídas y úlceras por presión. Estas son algunas de las lecciones (a veces) sorprendentes que aprendieron en el proceso:

• Incluso los profesionales experimentados pueden aprender nuevas formas de mejorar . Los miembros del equipo de mejora con experiencia en Corewell inicialmente dudaban en participar en las prácticas debido a su familiaridad con las herramientas de mejora de la calidad. Sin embargo, se llevaron una grata sorpresa con algunos ejercicios reveladores, incluyendo uno que consistía en escuchar posibles soluciones propuestas por personas ajenas al proyecto, quienes ofrecían perspectivas novedosas. Algunas de las ideas, admitieron, eran incluso mejores que las que habían escuchado antes. Además, Bonner agregó: “Tuvimos la oportunidad de replantearnos algunas de las herramientas que habíamos estado utilizando y cómo aplicarlas de manera metódica para obtener los resultados que necesitábamos”.
• Los cambios importantes no tienen por qué detener el trabajo de mejora . De hecho, los métodos de mejora pueden ser útiles incluso en tiempos de incertidumbre. Corewell Health, al igual que muchos sistemas de salud, se fusionó en los últimos meses. Al preguntarle sobre la programación de las prácticas, Bonner admitió que los líderes del sistema tuvieron que preguntarse si invertir en la mejora en medio de tantos otros cambios les ayudaría a avanzar con transformaciones en todo el sistema. Decidieron que sí. Bonner afirmó: «Este trabajo no solo ha desarrollado nuestras capacidades de mejora, sino que también nos ha ayudado a comenzar a adoptar un lenguaje y un marco comunes para toda nuestra organización».
• Empieza poco a poco para lograr un gran impacto . Como muchas organizaciones, dijo Bonner, Corewell Health se ha inclinado a "ir a lo grande" con las mejoras, lo que puede llevar a iniciar cambios significativos prematuramente. Una lección clave de las prácticas ha sido cómo realizar pequeñas pruebas de cambio a través del ciclo regular Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar (PDSA) . Esto les dio a los miembros del equipo la confianza para decir, según Bonner: "Si voy a abordar un gran problema, un gran desafío para la organización, no se trata de grandes cambios; se trata de pequeñas cosas que pueden tener un gran impacto y de tener la paciencia para probar, aprender y saber".

Según Bonner, uno de los aspectos más interesantes de las prácticas fue el carácter interdisciplinario del trabajo. El IHI solicitó a los equipos que proponían proyectos que identificaran a un médico líder que pudiera actuar como patrocinador ejecutivo, así como a expertos en la materia directamente relacionados con el proyecto. Los líderes de enfermería y otros especialistas también participaron y colaboraron.

A medida que avanzaban las prácticas, Bonner observó cómo los miembros del personal profundizaban sus conocimientos y habilidades, y aprendían a trabajar en colaboración para la mejora continua. «Una de las mayores satisfacciones fue que no se trataba solo del proyecto», recordó. «Se trataba de que todo el equipo creciera en conjunto, de que las personas desarrollaran sus roles de liderazgo y de que esa inversión diera frutos de manera significativa».

Un éxito notable ha sido el proyecto para reducir el número de pinchazos accidentales. Para identificar soluciones, el equipo de flebotomía llevó a cabo varios ciclos PDSA. El primer paso fue determinar las causas de los pinchazos. Descubrieron que, en algunos casos, los pacientes experimentaban ansiedad, lo que provocaba agitación o retraimiento físico, aumentando así la probabilidad de pinchazos. Para los pacientes que presentaban signos de agitación, el equipo implementó una intervención en la que el personal trabajaba en parejas para realizar la extracción de sangre.

El año anterior se registraron 10 pinchazos accidentales. Desde que implementaron los cambios, según las pruebas realizadas, no se ha producido ninguno. «Nuestros compañeros flebotomistas están entusiasmados y orgullosos de su logro», afirmó Bonner. «Lo que han aprendido se puede compartir con toda la organización, basándonos en nuestros datos y en los resultados que estamos observando».

Como resultado de este tipo de victorias, los equipos han empezado a ver el trabajo de mejora no como una obligación, sino como una oportunidad. «Nuestra directora de enfermería dijo: "¡Imagínense: mejorar es divertido!"», recordó Bonner. «Fue entonces cuando supe que habíamos dado en el clavo».

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