تحسين الاحتفاظ بالقوى العاملة في مجال الرعاية المباشرة
مبادرة متعددة السنوات ممولة من مؤسسة رالف سي ويلسون جونيور لتحسين الرضا وتقليل معدل دوران العاملين في مجال الرعاية المباشرة في المستشفيات في غرب نيويورك وجنوب شرق ميشيغان.
Impact at a Glance: CareFront
6 of 7 pilot units
Reduced Direct Care Workers turnover across Cohort 1 pilot units
6 of 7 pilot units
reported “incidental” patient safety outcomes they attribute to improved teamwork and staffing
100% of teams
Included Direct Care Workers as key members of their improvement teams
$92,000 in cost avoidance
Reported by one team across two units over 11 months
دور معهد تحسين الرعاية الصحية:
- قمت بتطوير واختبار وتحسين مجموعة من أفكار التغيير لتقليل معدل دوران الموظفين وتحسين الرضا في القوى العاملة في مجال الرعاية المباشرة.
- قدّمتُ المساعدة التكيفية والتقنية من خلال مكالمات التدريب الفردية، ومكالمات الفريق بأكمله، وجلسات التعلم الميسرة.
- تيسير وتنسيق التعلم بين الفرق، والتعلم بين الأقران، مدفوعًا بما يهم الموظفين في أدوار DCW
- تم إطلاق مجموعة ثانية من 10 أنظمة صحية للانضمام إلى 7 أنظمة صحية أصلية لمزيد من اختبار وتحسين نظرية التغيير مع فرق مشاريع جديدة، في ظل ظروف مختلفة.
مستشفى ترينيتي أوكلاند
التوقيت الباسيفيكي في الوحدة الجنوبية رقم 7
التوقيت الباسيفيكي في الوحدة الجنوبية رقم 7
قبل استخدام CareFront، كنت أشعر غالبًا وكأنني أقوم بمهام متفرقة بمعزل عن الآخرين. لقد وفر لنا CareFront لغة مشتركة وإطارًا للتواصل المحترم والواضح وفي الوقت المناسب. الآن، أشعر بتواصل أكبر في كل نوبة عمل. لم أعد أقوم بإنجاز المهام فحسب، بل أبني علاقات. وهذا هو نوع الرعاية الذي لطالما رغبت في تقديمه.
ريخا أبراهام
ممرض/ة مرخص/ة من المستوى الثالث، المركز الطبي بجامعة روتشستر
ممرض/ة مرخص/ة من المستوى الثالث، المركز الطبي بجامعة روتشستر
أشعر أنني جزء من شيء أكبر - عملي مهم، وأنا كذلك.
تا آسيا ديفيس
فني رعاية المرضى، مستشفى روتشستر العام
فني رعاية المرضى، مستشفى روتشستر العام
تولي منصب رئيس مجلس إدارة هيئة الرعاية الصحية الأولية لدينا كان فرصة رائعة... في البداية كنت متوتراً بعض الشيء، لكن هذا المنصب غيّرني وفتح لي آفاقاً جديدة. أستطيع الآن أن أفعل أكثر مما كنت أقتصر عليه في الماضي.
ملخص
تهدف مبادرة "كير فرونت" إلى إحداث تغيير جذري في ثقافات وممارسات وسياسات الأنظمة الصحية، لضمان الاعتراف بوظائف العاملين في مجال الرعاية المباشرة كوظائف عالية الجودة تحظى بالتقدير داخل هذه الأنظمة. ويعمل معهد تحسين الرعاية الصحية (IHI)، بدعم وتمويل من مؤسسة رالف سي. ويلسون جونيور، مع 17 منظمة لتطوير واختبار تغييرات تُحسّن من استبقاء الموظفين ومشاركتهم في وظائف الرعاية المباشرة. ويهدف المشروع إلى تطوير واختبار نظرية تغيير تُسفر عن تحسين بنسبة 10-20% في استبقاء الموظفين في وظائف الرعاية المباشرة.
بالتعاون مع الفرق، وبناءً على توصيات العاملين في مجال الرعاية المباشرة، قمنا بتطوير حزمة تغييرات نواصل اختبارها وتحسينها مع أحدث مجموعة من فرقنا. وتندرج هذه التغييرات ضمن خمس فئات:
تتميز المنظمة بكونها جهة عمل مفضلة
يحظى دور عامل الرعاية المباشرة بتقدير كبير في المنظمة
يُعدّ التوظيف والتدريب مثالاً يحتذى به.
فهم ومعالجة العوائق الهيكلية لتحقيق النجاح في دور DCW
إشراك عامل الرعاية المباشرة كجزء من فريق الرعاية
استخدمت الفرق أدوات وموارد تحسين الجودة لتنظيم عملها والتواصل بشأنه. ومن خلال التركيز على تجارب تغيير صغيرة، تمكنت الفرق من إشراك الموظفين في الخطوط الأمامية في العمل، والتعلم بطريقة غير مُرهِقة، وتجربة تغييرات مستمدة من مؤسستهم ومن مؤسسات مماثلة.
خلفية
يُعدّ الاحتفاظ بالعاملين في مجال الرعاية المباشرة تحديًا يؤثر على الأنظمة الصحية في جميع أنحاء الولايات المتحدة. ووفقًا للكلية الأمريكية لتنفيذيي الرعاية الصحية، تصدّر نقص الموظفين قائمة أهمّ مخاوف الرؤساء التنفيذيين للمستشفيات في عام 2025، إلى جانب التحديات المالية. ولا يزال فنيو رعاية المرضى ومساعدو التمريض المعتمدون يتفوّقون على جميع المسميات الوظيفية الأخرى من حيث معدل دوران الموظفين داخل أنظمة المستشفيات. واستمرّت هذه الأدوار الحيوية، التي تُشكّل العمود الفقري لنظام الرعاية الصحية، في تسجيل معدل دوران سنوي يزيد عن 30% في عام 2024. ويُعدّ دوران الموظفين في وظائف الرعاية المباشرة عاملًا مُؤثّرًا في التكاليف، حيث تُقدّر تكلفة استبدال مساعد التمريض المعتمد الواحد بـ 18,700 دولار أمريكي. ويتأثر العاملون في مجال الرعاية المباشرة، ومعظمهم من النساء والأقليات العرقية، بشكل غير متناسب بأوجه عدم المساواة العرقية والجنسية في مكان العمل. (تقرير PHI لعام 2022، تفاوتات العاملين في مجال الرعاية المباشرة: الاتجاهات والتحديات الرئيسية).
معدلات الاحتفاظ بالموظفين منخفضة، وتكلفة التوظيف مرتفعة، ويبدو الإرهاق أمراً لا مفر منه، وهناك فجوة متزايدة بين الرغبة والحاجة إلى تقديم رعاية رحيمة للمرضى وبين الوصف الوظيفي وتوقعات دور الرعاية المباشرة داخل أنظمة الرعاية الصحية.
يقترب
المرحلة الأولى
المرحلة الأولى، المجموعة الأولى: شملت سبعة مواقع مشاركة في برنامج تدريبي لمدة 20 شهرًا (من يناير 2024 إلى أكتوبر 2025) تضمن تدريبًا شهريًا، ومكالمات شهرية لجميع أعضاء الفريق، وجلسات تعليمية افتراضية وحضورية، وزيارات ميدانية، وتقارير شهرية.
المرحلة الثانية
المرحلة الثانية، المجموعة الأولى: تستمر جميع المواقع السبعة في المشاركة في المبادرة لمدة عام إضافي من الدعم الفني واختبار النظرية من خلال التدريب، ومكالمات الفريق الكاملة ربع السنوية، والتقارير الشهرية.
المرحلة الثانية، المجموعة الثانية: تشمل عشرة مواقع مستشفيات إضافية، جميعها تابعة لأنظمة صحية كان لديها موقع مشارك في المرحلة الأولى في شبكة محلية جديدة مدتها 20 شهرًا (1/2026-10/2028).
يكمن مفتاح نجاح المبادرة حتى الآن في إشراك فريق متعدد التخصصات في كل موقع، والذي يضم عضوًا واحدًا على الأقل (وعادةً ما يكون هناك العديد من الأعضاء الآخرين) من أعضاء الفريق الذين يعملون في دور DCW الأكثر تأثرًا بالتغييرات التي تم اختبارها.
تقوم الفرق بتحديد أفكار التغيير وترتيب أولوياتها بناءً على الملاحظات التي يتم جمعها من موظفي إدارة خدمات الأطفال والشباب وغيرهم من الموظفين الميدانيين عبر وسائل مختلفة، بما في ذلك استطلاعات رأي بسيطة، ومناقشات فردية حول ما يجعل اليوم جيدًا وما يجعله سيئًا، ولوحات "ما يهمك". ثم تستخدم الفرق منهجية التخطيط والتنفيذ والتقييم والتحسين لاختبار أفكار التغيير لبناء الثقة بأن أفكارهم قيّمة ويتم العمل بها. تُشرك فرق التحسين موظفي إدارة خدمات الأطفال والشباب وغيرهم في اختبارات تغيير صغيرة، وتقدم تقارير للموظفين حول ما تم اختباره وتنفيذه. يتسم الفريق بالشفافية مع الموظفين بشأن الأفكار التي لم يتم تحديد أولوياتها، والتي سيتم تناولها لاحقًا، والتي لا يمكن معالجتها بشكل واقعي على المدى القريب، مع توضيح الأسباب. تتضمن بعض الأمثلة العديدة للتغييرات التي تم إدخالها بناءً على ملاحظات إدارة خدمات الأطفال والشباب (على سبيل المثال لا الحصر):
استحداث دور قائد فريق الرعاية الصحية الأولية لتمثيل وتوجيه ودعم فرق الرعاية الصحية الأولية
تطوير "دليل التنقل" لمساعدة العاملين في مجال الرعاية الصحية على فهم التوقعات والمكونات الرئيسية للوحدات التي يُستدعون إليها كموظفين متنقلين
إنشاء قائمة مراجعة لتسليم المهام لضمان الانتقال السلس بين نوبات العمل في مركز التوزيع.
تنفيذ ألعاب وأنشطة تقدير الموظفين وإشراكهم
العمل مع خدمات ومرافق البيئة لضمان وجود مخزون كافٍ من البياضات وإصلاح المعدات
إشراك موظفي خدمة العملاء في اجتماعات الموظفين وعمليات تسليم المهام
وقدّم مديرون أفكاراً أخرى للتغيير، أوصوا بإجراء تغييرات لمعالجة التحديات المتكررة. على سبيل المثال:
توفير تسهيلات معقولة لتجنب فصل الموظفين ذوي الأداء العالي الذين لديهم مسؤوليات رعاية الأطفال أو كبار السن أو يواجهون صعوبات في النقل
توفير فرص للمراقبة العملية لتمكين الموظفين الجدد المحتملين من تحديد ما إذا كان بيئة العمل والدور مناسبين لهم قبل بدء عملية التوظيف والتدريب.
توفير الزي الطبي وبطاقات الحافلات للموظفين الجدد قبل استلام أول راتب لضمان انتقال سلس إلى الوظيفة
إشراك الموظفين في أدوار DCW في عملية المقابلة للموظفين الجدد
نتائج
كانت نتائج المرحلة الأولى من العمل واعدة، وعززت ثقتنا بنظرية التغيير التي وضعناها. وقد نجحت فرق المجموعة الأولى في نشر التغييرات الناجحة إلى وحدات جديدة، وفي بعض الحالات، إلى مرافق جديدة ضمن نظامها الصحي. ومن خلال الشراكة مع مسؤولي البيانات في كل موقع من مواقع المجموعة الأولى، طورنا استراتيجية قياس مُحسّنة للمجموعة الثانية.
شهدت 5 من أصل 7 وحدات تجريبية في المجموعة الأولى انخفاضًا ملحوظًا في معدل دوران النفايات الورقية؛ وحقق أحد المواقع انخفاضًا بنسبة 60% في معدل دوران النفايات الورقية.
شهدت 5 من أصل 6 وحدات تجريبية من المجموعة الأولى التي تتبعت تعداد DCW تحسناً ملحوظاً
قامت جميع فرق المجموعة الأولى والثانية بإشراك عامل دعم المجتمع كجزء من فريق التحسين الخاص بها.
أبلغت 6 من أصل 7 فرق من المجموعة الأولى عن نتائج "عرضية" يعزونها إلى تحسين العمل الجماعي وتوفير الكوادر، بما في ذلك انخفاض حالات التهاب الجلد المرتبط بالرعاية الصحية، وانخفاض حالات السقوط، وانخفاض حالات عدوى مجرى الدم المرتبطة بالقسطرة الوريدية المركزية.
اعتبارًا من يوليو 2025، ومع وجود سبعة مواقع فقط ضمن المجموعة الأولى، تأثر أكثر من 3132 موظفًا بشكل مباشر بالتغييرات التي تم إدخالها كجزء من مبادرة CareFront
حزمة تغييرات مفصلة منظمة حول خمسة محركات رئيسية:
تتميز المنظمة بكونها جهة عمل مفضلة
يحظى دور عامل الرعاية المباشرة بتقدير كبير في المنظمة
يُعدّ التوظيف والتدريب مثالاً يحتذى به.
فهم ومعالجة العوائق الهيكلية لتحقيق النجاح في دور DCW
إشراك عامل الرعاية المباشرة كجزء من فريق الرعاية
الاستفادة من أدوات وموارد تحسين الجودة لتنظيم عمل الفريق والتواصل بشأنه، ولاختبار الأفكار على مستوى N من 1.
نحن ممتنون لمؤسسة رالف سي ويلسون جونيور لدعمها هذه المبادرة، ولموقع شركائنا الـ 17 في مجال النماذج الأولية لتعاونهم معنا ومع بعضهم البعض، وتفانيهم في هذا العمل المهم.
معلومات ذات صلة
ورقة بيضاء صادرة عن معهد تحسين الرعاية الصحية: إطار عمل معهد تحسين الرعاية الصحية لتحسين الرضا الوظيفي
دراسات حالة المجموعة الأولى من برنامج CareFront: دراسات حالة شبكة التعلم والعمل التابعة لبرنامج CareFront
